Кейсы и задания для оценки навык принятия решения

При подборе и оценке персонала мы часто используем case-study. Создавая проблемную ситуацию на основе фактов из реальной практики мы можем составить прогноз поведения соискателя в корпоративной среде. Кейс "Выбор управленеского решения" может применяться для подбора, оценки и обучения руководителей высшего и среднего звена.

При подборе и оценке персонала мы часто используем case-study. Создавая проблемную ситуацию на основе фактов из реальной практики мы можем составить прогноз поведения соискателя в корпоративной среде. Кейс "Выбор управленеского решения" может применяться для подбора, оценки и обучения руководителей высшего и среднего звена.

Цель игры: Развить у участников навыки управления изменениями, научить справляться с эмоциональными реакциями на перемены, а также находить эффективные решения в условиях неопределённости. Для кого? Игра предназначена для руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников, работающих в условиях нестабильности и постоянных изменений, в ситуации реорганизации компании или внедрения новых технологий.

Каждому из нас приходится принимать много важных решений, влияющих на нашу жизнь и карьеру. Как правило, мы рассматриваем только 1 аспект последствий принятого нами решения: что будет, если это произойдет? С помощью квадрата Декарта мы рассматриваем одну и ту же ситуацию с 4 разных сторон. Это и помогает сделать взвешенный и осознанный выбор.

Каждому из нас приходится принимать много важных решений, влияющих на нашу жизнь и карьеру. Как правило, мы рассматриваем только 1 аспект последствий принятого нами решения: что будет, если это произойдет? С помощью квадрата Декарта мы рассматриваем одну и ту же ситуацию с 4 разных сторон. Это и помогает сделать взвешенный и осознанный выбор.

Данная деловая игра по менеджменту называется "Отборочное интервью". Нужно объединить участников в две условные группы: «Руководители» и «Кандидаты». Каждый руководитель проводит собеседования как минимум с тремя кандидатами и должен выбрать одного из них, а каждый кандидат должен пройти интервью как минимум с тремя руководителями и выбрать с его точки зрения наиболее подходящего ему руководителя.

Из должностной инструкции менеджера закупки:1.1. Менеджер закупки относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом Руководителя фирмы.1.2. Менеджер закупки непосредственно подчиняется, получает приказы, рабочие распоряжения от руководителя отдела закупки.1.3. На должность менеджера закупки назначается лицо, имеющее высшее/среднее техническое или экономическое, или торговое образование.1.4. На время отсутствия менеджера закупки (отп

Данная игра взята из книги "Современные управленческие технологии" В.Я. Платова. Я использую эту игру в части управленческих тренингов: А)) для преодоления стереотипа единственности решения, важности и необходимости проведения аналитической работы при выработке решения управленцем. Б)) для анализа и разбора в группе, как принимаются в данной команде решения. *) Поскольку по ситуации кейса напрашивается решение, признать 1-го директора хорошим управленцем, т

Упражнения и задания, которые сплетены с эмоциональной вовлеченностью участников дают достаточную точность в оценке. Так как меня самого тронула история "Слепого музыканта", моя жена - офтальмолог. Я всегда слежу за технологиями в области совершенствования глаза и достижения в направлении создания бионического глаза (Проект под руководством Тахчиди), то грех было бы не взять за основу эту повесть В.Г.Короленко.

В непростых условиях нужно найти "узкие" места, чтобы, расширив их, сдвинуть ситуацию с "мертвой точки". Если проблема комплесная, то, на первый план выходят те аспекты, которые видны, знакомы и очевидны руководителям. Именно они "всплывают" при обсуждении данного кейса. Одновременно, можно показать, что существуют и другие факторы, о которых мы не задумываемся. И которые могут влиять на ситуацию.

В непростых условиях нужно найти "узкие" места, чтобы, расширив их, сдвинуть ситуацию с "мертвой точки". Если проблема комплесная, то, на первый план выходят те аспекты, которые видны, знакомы и очевидны руководителям. Именно они "всплывают" при обсуждении данного кейса. Одновременно, можно показать, что существуют и другие факторы, о которых мы не задумываемся. И которые могут влиять на ситуацию.

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна былаединственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать и

Судьба бизнеса, как судьба человека, зависит от цепочки наших выборов. Сегодня делюсь 6 правилами принятия эффективных решений, которые подойдут и для личной жизни, и для работы. В любом случае, какой бы ни был у Вас подход к принятию решений, хочу напомнить цитату психолога мировой величины Милтона Эриксона (знаменитая звезда Милтона Эриксона и ее 5 принципов-подходов, на которых базируется коучинг): "Любое решение человека является наилучшим. Исходя из тех обстоятельств, возможносте

Управленцу важно понимать не только, что происходит сейчас, но и осознавать все последствия своих решений в будущем. Упражнение «Дерево решений» помогает увидеть и оценить, как каждый выбор влияет на различные аспекты бизнеса и личного опыта. Вы получите четкое представление о том, какие последствия вам нужно учесть, и как снизить риски, улучшив процесс принятия решений в своей организации.