HR-обзоры

ѕрофиль должности: технологи€ эффективного создани€

ѕрофиль должности - довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководител€ми, кандидатами, ищущими работу. ÷ель данного обзора - разобрать это пон€тие, определить его место в системе управлени€ персоналом и представить наиболее эффективные способы его создани€.  »так, профиль должности - это своего рода эталон качественного выполнени€ некой работы. Ќабор успешных характеристик работника, позвол€ющих ему успешно справл€тьс€ с работой. ’арактеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми дл€ более или менее объективной оценки.

»менно при правильно проведенной оценке по€вл€етс€ возможность не только сформировать успешную команду, но и четко пон€ть, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. —оздание профил€ должности – это наличие четких стандартов и требований ко всем должност€м в компании. ¬ свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показател€ми справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

 акие задачи помогает решить профиль должности?

  1. ѕодбор кадров. ѕравильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей за€вки на подбор персонала. »спользование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
  2. ќценка персонала. Ќа основе профил€ должности можно создать такую систему оценки персонала, котора€ позволит вы€вить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. ¬озможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. –езультаты вы€вл€ютс€ относительно тех функций, который выполн€ет сотрудник на своем рабочем месте. ќценкой первого занимаетс€ менеджер по персоналу, а второго – непосредственный руководитель сотрудника.
  3. ќбучение персонала. Ќе секрет, что в свете быстрого развити€ современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предпри€ти€. ѕоэтому эффективно выстроенный план развити€ сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. ƒл€ построени€ такой системы развити€ профиль должности используетс€ в качестве фундамента.
  4.  адровый резерв. ѕрофиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов.  ј это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. ¬ первом случае, риски значительно повышаютс€.
  5. «она ответственности работника. —амый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимани€ своей зоны ответственности каждым сотрудником. ѕрофиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
  6. —истема оплаты. » последн€€, но не маловажна€ деталь, которую делает возможной профиль должности – это введение соответствующей градации заработных плат на основе профил€ должности. ¬едь при четком описании функциональных должностных об€занностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций по€вл€етс€ возможность четкого распределени€ уровн€ заработных плат сотрудников.

—оставление профил€ должности бывает двух видов.

  1. ѕервый – ситуативный. Ёто формирование профил€ должности по потребности.  ак правило, это происходит из-за ограничени€ во времени.  онечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.
  2. ¬торой способ – это методический. ¬ этом случае к формированию профил€ должности подход€т объективно и комплексно. ¬о врем€ этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполн€ютс€ сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. »менно таким способом разработанный профиль должности будет выполн€ть все ранее перечисленные функции.  ƒл€ его создани€ понадобитьс€ рабоча€ группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделени€ (в подчинении которого находитс€ специалист, занимающий данную должность).  роме этого дл€ объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профил€ следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справл€ютс€ с поставленными перед ними задани€ми и тех, кто выполн€ет их на среднем уровне.

ƒл€ того чтобы разработать профиль должности нужно:

  1. —делать анализ корпоративной культуры компании. «десь важно учесть, на каком этапе развити€ сейчас предпри€тие, кака€ у него мисси€, какие особенности корпоративной культуры возникают дл€ реализации этой миссии. ѕри таком анализе следует вовлечь и топ руководство дл€ согласовани€ всех тонкостей и моментов.
  2. ѕроанализировать, если нужно разработать и структурировать функциональные об€занности и особенные моменты де€тельности сотрудника на этой должности.
  3. –азработать модели ключевых профессиональных и личных компетенций.
  4. Ѕиографические требовани€ (пол, возраст, образование, опыт работы)
  5. ќформление профил€ должности и его согласование.

 орпоративна€ культура.

 орпоративнна€ культура – это набор тех компетенций, которые €вл€ютс€ определ€ющими в достижении миссии и стратегии развити€. ќчень часто она выражаетс€ в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе больша€ часть сотрудников. ≈сть формальна€ и неформальна€ корпоративна€ культура. »деальный вариант, когда они совпадают. ƒл€ достижени€ максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развити€ компании, сформулировать компетенции и убедитьс€ в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

јнализ работы.

Ётап анализа и структурировани€ функциональных об€занностей лучше всего проводить следующим образом. »значально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого пон€ть специфику данной должности на конкретном предпри€тии. ≈е можно узнать, опросив сотрудников подразделени€. Ёто можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, использу€ унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. ѕосле этого с руководителем подразделени€ согласовать и ранжировать об€занности в соответствии с важностью их исполнени€. »х должно быть не больше 10. ¬ этот же пункт следует включить кому подчин€етс€ данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. Ќа следующем этапе определ€етс€ перечень знаний и навыков, которые необходимы дл€ успешного выполнени€ перечисленных должностных об€занностей. ћожно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информаци€ на этапе подбора персонала €вл€етс€ очень значимой.

ќпределение компетенций дл€ профил€ должности.

ќпределение профессиональных и личностных компетенций €вл€етс€ наиболее трудоемким процессом с точки зрени€ времени и усилий, затраченного на него. ѕоскольку нужно не только их вы€вить, но и достичь одинакового понимани€ их всеми участниками рабочей группы.

ƒл€ определени€ компетенций можно использовать следующие методы.

  1. ¬ыбираютс€ лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Ћучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Ёто нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций €вл€ютс€ ключевыми дл€ достижени€ наиболее высоких показателей в работе.
  2. — каждым из выбранных сотрудников проводитс€ интервью, на прот€жении которого его прос€т рассказать о критических ситуаци€х из опыта работы (от 4 до 6). ќбычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. —ледование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным дл€ участников. —начала нужно объ€снить, что данна€ беседа проводитс€ дл€ получени€ экспертной оценки опрашиваемого дл€ определени€ качеств, поведени€ необходимых дл€ успешного выполнени€ об€занностей на данной должности. ƒругими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. “акже следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоватьс€ только в качестве экспертной оценки по данному проекту. ’орошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуаци€х.
  3. ќбсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно по€витс€ ощущение законченности. “акже важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуаци€х € …. Ќапомните, что обсуждение происходит конкретного действи€. Ќавод€щие вопросы лучше не задавать, также использовани€ перефразировани€ принесет только вред. —отрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимени€ «мы». ѕосле того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. ƒл€ этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. —равнение должен делать непосредственный руководитель по парам. ≈сли пара – эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаютс€ друг от друга, если эффективный и эффективный – чем они похожи.
  4. »з полученной информации нужно выделить показатели поведени€, разнести их по отдельным категори€м, эти категории и будут компетенци€ми. »х нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. ”добно использовать дл€ определени€ значимости такие показатели: важно и желательно. ћожно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенци€ми и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставл€ем компетенции в пор€дке их значимости. ƒл€ того, чтобы убедитьс€ в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них – нужно дать определение.

Ѕиографические данные.

¬ биографические данные включаютс€ обычно формальные требовани€ к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д. ѕри анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучени€, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. ќтносительно опыта работы важно уточн€ть, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Ќужно также об€зательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умени€ (умение работать в специальных профессиональных программах, требовани€ к дикции и т.д.) »ногда вы€снить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделени€: вы берете мен€ на работу, то € должна уметь и знать по истечению испытательного срока? 

¬ конечном результате у вас должен получитьс€ вот такой профиль должности:

ƒолжность

ћенеджер по подбору персонала

ѕодразделение

ќтдел подбора персонала

ћисси€ компании

Ѕыть р€дом с клиентом, помочь с помощью того, что умеем делать

Ќепосредственный руководитель

–уководитель отдела подбора персонала

ѕодчиненные

Ќет

— кем взаимодействует

Ћинейные руководители всех подразделений

ќб€занности

ѕоиск и подбор специалистов всех подразделений компании

—воевременное закрытие вакансий

‘ормировани€ кадрового резерва согласно потребности компании

јнализ рынка труда на предмет уровн€ заработных плат

ѕоиск дефицитных кандидатов методом пр€мого поиска

‘ормирование бренда компании

–азработка программы адаптации новых сотрудников

 онтроль прохождени€ испытательного срока

ѕрофессиональные умени€/знани€

„то должен знать:

ќсновы процесса поиска и подбора персонала дл€ менеджеров среднего звена и линейных руководителей

ќсновы проведени€ переговоров на уровне руководителей

ѕравила формировани€ заработной платы на предпри€тии

“ехнологи€ пр€мого поиска кандидатов

„то должен уметь:

ѕути поиска кандидатов

ќтбирать на начальном этапе кандидатов, которые максимально соответствуют профилю должности и требовани€м

–аботать в услови€х цейтнота

–аботать с большими объемами информации

Ќаходить альтернативные пути поиска пассивных кандидатов

¬ести переговоры на уровне топ менеджеров относительно предложений по трудоустройству

јнализировать состо€ние рынка на основе вводных данных

ќценивать сотрудников на предмет прохождени€ испытательного срока

¬ы€вл€ть факторы, вли€ющие на процесс прохождени€ испытательного срока

ћинимально снижать риск на этапе адаптации нового сотрудника

‘ормировать кадровый резерв, как из внешних, так и из внутренних кандидатов

 

 ритерии оценки

—воевременное закрытие вакансий

Ќаличие кадрового резерва кандидатов

 оличество кандидатов, прошедших испытательный срок

Ћичные компетенции

 оммуникабельность, умение вы€вл€ть потребности, умение принимать решени€ и нести ответственность за них, стрессоустойчивость, аналитические способности, внимательность, дружелюбие

“ребовани€ к образованию

¬ысшее, предпочтительно в сфере управлени€ персоналом, психологии или педагогики

“ребовани€ к опыту

ќпыт в сфере подбора персонала на позиции менеджеров среднего и высшего звена от 3 лет или агентство по подбору персонала

¬ладени€ ѕ 

Microsoft (Excel, Word), социальные сети, в том числе профессиональные, электронна€ почта

Ћюбой профиль должностей - это стандарт. ј введение стандарта – это своего рода ограничение, необходимость подчин€тьс€ правилу. Ќекоторые российские компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управлени€. Ќо что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Ќе смотр€ на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути – это инструмент очень гибкий. ¬едь ничто не может помешать внести в него нужные изменени€, если где-то была допущена неточность или же по€вились новые детали. “акже профиль должности может быть изменен, если помен€ла роль или мисси€ компании на рынке. √лавное, чтобы все изменени€ гармонировали друг с другом.  роме этого профилирование должности позвол€ет не просто выполн€ть отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управлени€ им. 


”знайте стоимость решени€ вашей задачи

¬аше им€
E-mail дл€ св€зи
“елефон
√ород
 од подтверждени€
12345

ќтправл€€ данные, ¬ы принимаете услови€ ѕользовательского соглашени€

”слуги лучших исполнителей hrtime.ru по теме:

ћы используем файлы cookie. ѕродолжа€ пользоватьс€ сайтом, вы соглашаетесь с этим и с пользовательским соглашением
OK