HR-обзоры

ќценка ло€льности персонала: обзор основных методов

ƒанный обзор посв€щен уровн€м ло€льности и шести действенным методам оценки ло€льности персонала. „то такое ло€льность? Ёто параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочетс€ работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничени€ и делать свою работу наилучшим образом. ≈сли он высокий, то работники не уход€т от вас не име€ на то каких-то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, тер€ете прибыль, людей и управление.

ќценка ло€льности работников

»сследователи вы€снили, что ло€льность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной. 

  • Ёмоциональна€ ло€льность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравитьс€ работать, быть здесь, коллектив и т.д. 
  • ¬ынужденна€ ло€льность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, помен€ть место работы или получить другую профессию и т. п. 
  • Ќормативна€ ло€льность основываетс€ на привычках и ценност€х человека, на его убеждени€х; она подкрепл€етс€ сформированными с детства поведенческими стереотипами. Ќапример, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимаетс€, люд€м месту и т.д. 

„тобы оценить ло€льность и эти показатели в основном используютс€ разные опросники и анкеты. ќсновное условие дл€ вы€влени€ адекватного уровн€ ло€льности – это анонимность.  ƒостаточно знать отдел, пол и возраст опрашиваемого.  акие бывают тесты на ло€льность сотрудников?

1. —амый простой и эффективный метод – это анкетирование

«десь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. „тобы правильно оценить результаты достаточно иметь здравую логику. Ќиже примерный образец такой анкеты: 

јнкетирование - инструмент оценки ло€льности персонала

—начала нужно раздать анкету, а когда ее заполн€т, собрать и обработать полученные данные. ƒл€ интерпретации данных используетс€ среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше ло€льность сотрудников, чем меньше – тем она ниже.

¬торой, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны дл€ сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развити€ в компании.  Ќапример, в данной анкете сотрудник указал, что дл€ него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшилс€ за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительна€, в противном случае – наоборот. “рактовка  динамики может ограничиватьс€ лишь математическими фантази€ми опрашивающего.  ћожно строить графики и диаграммы  в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножени€. ¬ы получите в конечном итоге все равно объективный результат.

2. ¬торой метод: оценка ло€льности по шкале “ерстоуна

ƒанна€ шкала может использоватьс€ дл€ оценки именно в вашей компании, потому что ее составление доступно дл€ любого исследовател€. ќна позвол€ет оценить любую социальную установку актуальную именно дл€ вашего предпри€ти€. Ќиже пример, в соответствии с которым, вы можете разработать свою собственную.

¬ам нужны будут инструкци€ по заполнению оценочного листа, карточка с суждени€ми и ответный лист.

»нструкцию по заполнению можно составить следующим образом:

”важаемый сотрудник (название компании)!

ѕеред вами карточка с суждени€ми, которые демонстрирую различные аспекты компании, где вы работаете. ¬ оценочном листе указаны балы от 11 до 1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 –нейтральном отношении, а 1 –недовольство тем или иным условием.

ќцените, пожалуйста, каждое суждение с вашей точки зрени€ по этой 11-бальной шкале.  

ѕожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исход€ из его содержани€.

Ѕлагодарим за сотрудничество!

 арточки с суждени€ми дл€ оценки ло€льности сотрудника к компании

  1. »нтересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
  2.  ак правило, дополнительные усили€ сотрудника не оцениваютс€ руководством в должной степени.
  3. –уководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
  4. ≈сли руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распор€жений они относ€тс€ более ответственно.
  5. „тобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
  6. –уководитель должен посто€нно контролировать работу своих подчиненных.
  7. –уководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
  8.  онфликты между сотрудниками, если они не касаютс€ деловой сферы, не отражаютс€ на работе организации.
  9. Ќа работе гораздо важнее пользоватьс€ расположением вли€тельных людей, чем добиватьс€ успеха отличным выполнением работы.
  10. Ћюди, которые живут только работой, часто вред€т делу своим излишним рвением.
  11. ќб€зательства перед работниками компани€ должна выполн€ть, несмотр€ на финансовые затруднени€.
  12. –уководство компании не должно принимать решени€, с которыми не согласно большинство сотрудников.
  13. «аработна€ плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
  14. ќдин сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
  15. —корость продвижени€ по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
  16.  ачественное выполнение должностных об€занностей €вл€етс€ необходимым и достаточным условием карьерного роста.
  17. –уководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
  18. ¬ дружном коллективе при€тно работать, но им труднее управл€ть.
  19. ≈сли, по мнению сотрудника, распор€жение руководител€ может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
  20. –абота должна приносить не удовлетворение, а деньги.

ќтветный лист выгл€дит следующим образом:

ѕрофесси€______________ ѕол____ ¬озраст____________

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

—уждени€

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ƒл€ того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать только  є 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. ќстальные суждени€ используютс€ в качестве маскировки основной цели опроса. ¬ зависимости от того, как сотрудник данные суждени€, им начисл€етс€ определенное количество баллов, и именно:

√радаци€

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Ѕалл

+5

+4

+3

+2

+1

0

–1

–2

–3

–4

–5

–езультаты нужно оценивать следующим образом:

54-90 баллов – сотрудник про€вл€ет высокую степень ло€льности к компании.

18-54 балла – свидетельствует о среднем ее уровне

-18 – +18 –низкий уровень ло€льности

-18 -+90 –сотрудник крайне негативно относитс€ к месту, где работает.

3. “ретий метод: метод проективных вопросов дл€ оценки ло€льности персонала

ќчень интересный метод, но потребует от вас базового психологических знаний и объективного подхода к оценке. Ѕолее эффективно будет попросить сотрудников письменно ответить на вопросы.  роме этого данный способ получить минимальный процент социально желаемых ответов. „тобы организовать такое исследование, можно объ€снить сотрудникам, что вас попросили помочь провести социальный опрос. ¬опросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает опрашиваемый.

  • ѕочему люди ход€т на работу?
  •  ак вы считаете, от чего зависит качество работы?
  •  акими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним хорошо работалось?
  •  ак достичь успеха?
  •  акие услови€ должны быть созданы дл€ хорошего сотрудника, чтобы он работал еще лучше?
  • „то такое идеальный коллектив? 

—пособ интерпретации: если на вопрос «ѕочему люди ход€т на работу?» кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы, руководитель, позвол€ющий действовать без лишней волокиты, то дл€ него эти факторы €вл€ютс€, несомненно, определ€ющими. » если они удовлетвор€ютс€ на данном месте работы, то вр€д ли он будет стремитьс€ куда-то еще. 

4. „етвертый метод оценки ло€ности сотрудника к компании: интервью

ƒанный метод используетс€ дл€ оценки ло€льности персонала особенно ценного дл€ бизнеса, а также дл€ того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделени€х, как с самым высоким уровнем ло€льности, так и с низким его уровнем. ќна также поможет точно вы€вить не только причины низкого уровн€ ло€льности, но и определить ее причины.

ƒл€ того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:

  • Ќовички (проработавшие меньше года)
  • “е, у кого стаж работы больше трех лет
  • ”вольн€ющиес€

»з каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представител€ данной группы и провести с ними интервью. Ќужно использовать открытые и проективные вопросы. ѕоследние помогут не смущать сотрудника.

ѕримеры  открытых вопросов:

  • „ем вы больше всего не довольны в компании? ѕочему?
  •  акие у вас были ожидани€ при поступлении на работу к нам?  акие из них не подтвердились?
  • „то вам больше всего не нравитс€ в организации рабочего процесса у нас в компании?  ак, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
  •  аким способом можно увеличить вашей эффективность работы?

—реди прочего нужно спросить сотрудника дел€тс€ с ним опытом и новост€ми его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработна€ плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравитс€, а что т€готит в коллективе, какие возможности дл€ собственного профессионального развити€ в компании.

5. ѕ€тый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть ло€льными

ѕриведем несколько основных показателей (сигналов) ло€льности:

  • заинтересованность в компании,  в ее де€тельности;
  • искренн€€ преданность своему делу, своей работе;
  • стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;
  • цели сотрудника и компании совпадают;
  • инициатива и включенный подход к иде€м и нововведени€м, поступающим от руководства;
  • интерес к изменени€м в лучшую сторону, желание улучшитьситуацию в компании;

¬опросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

  • "ѕочему вы выбрали ваше предыдущее место работы?"
  • "ќпишите пожалуйста ваш взаимоотношени€ на прошлом месте работы - с руководител€ми, подчиненными, коллегами?"
  • "„то вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?"
  • " акими должны быть отношени€ между коллегами, на ваш взгл€д? –аботниками и компанией?"
  • "„то бы ¬ы никогда не допустили в отношени€х в отделе, внутри компании?"
  • "ќпишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?" и др.
  • "ќпишите какие-то изменени€, которым вы €вно сопротивл€лись или поддерживали в компании".
  • "ќпишите р€д случаев, когда вы понимали, что вашейй квалицикации не достаточно, какие были ваши действи€?"

“ака€ оценка ло€льности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть ло€льным. ≈сли на прошлом месте работы он довер€л компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.

6. Ўестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольн€ютс€

”ж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Ќо учтите, что можете столкнутьс€ с волной негатива. ѕоэтому € рекомендую дл€ оценки ло€льности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольн€етс€. ћожно сделать как бумажную, так и электронную форму. ј вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.

ћногие придерживаютс€ того мнени€, что ло€льность пон€тие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще.  ћожно согласитьс€, но только в том случае, когда вы хотите сделать все формально, дл€ галочки. ј вот если вы все-таки решили разобратьс€, почему от вас уход€т люди, то выше изложенна€ информаци€ дл€ вас.


”знайте стоимость решени€ вашей задачи

¬аше им€
E-mail дл€ св€зи
“елефон
√ород
 од подтверждени€
12345

ќтправл€€ данные, ¬ы принимаете услови€ ѕользовательского соглашени€

”слуги лучших исполнителей hrtime.ru по теме:

ћы используем файлы cookie. Ёто позвол€ет нам анализировать взаимодействие посетителей с сайтом и делать его лучше. ѕродолжа€ пользоватьс€ сайтом, вы соглашаетесь с использованием файлов cookie (подробнее), а также с пользовательским соглашением.
—огласен
X
‘айлы cookie представл€ют собой файлы или фрагменты информации, которые могут быть сохранены на ¬ашем компьютере или других интернет-совместимых устройствах конечного пользовател€ (например, смартфонах и планшетах) при посещении ¬ами наших веб-сайтов или использовании наших веб-сервисов. Ёта информаци€ в большинстве случаев представлена в виде алфавитно-цифровых строк, которые однозначно идентифицируют ¬аш компьютер или конечное пользовательское устройство, однако может содержать и иные сведени€. Ќа наших веб-сайтах или веб-сервисах мы используем различные типы Ђcookiesї (небольшие текстовые файлы, которые размещаютс€ на ¬ашем устройстве). ѕеречень используемых нами файлов cookie, описание целей их использовани€ и дополнительна€ информаци€ о соответствующих файлах cookie представлена в »нструменте управлени€ файлами cookie, размещенных на соответствующих веб-сайтах и в веб-сервисах нашей компании либо в представленных в них текстах согласий или договоров.