Оценка лояльности персонала: обзор основных методов

Уолтер Ортманн попал в Книгу рекордов Гиннеса за максимальный срок работы в одной компании. Бразилец, отметивший свой столетний юбилей в 2022 году, посвятил 84 года жизни текстильной фирме Industrias Renaux S.A. В 15 лет будущий рекордсмен устроился в службу доставки, а к концу карьеры дослужился до менеджера по продажам. В столетнем возрасте Ортманн продолжал ходить в офис и уверенно заявлял журналистам, что не собирается уходить на пенсию. 

Кажется, что история Уолтера — идеальный пример лояльности сотрудника. Но сегодня это не так. Лояльность измеряется не годами, проведенными на одном месте, а желанием сотрудника оставаться в компании несмотря на наличие альтернатив (от ухода к конкурентам до фриланса или начала собственного бизнеса).

Лояльность — это метрика, показывающая, стремится ли сотрудник прикладывать дополнительные усилия (discretionary effort) в работе и готов ли рекомендовать компанию знакомым. Важно учитывать, что лояльность и удовлетворенность не синонимичны. Если удовлетворенность показывает, насколько работа позволяет человеку закрыть базовые потребности, то лояльность демонстрирует общность ценностей сотрудника и компании. 

Что такое лояльность

Лояльность складывается из двух главных компонентов: эмоционального и ценностного. Эмоциональный показывает, насколько человеку комфортно на его рабочем месте. Ощущает ли он психологическую безопасность, возникает ли чувство принадлежности к компании. Ценностный компонент, как это легко увидеть по названию, связан с совпадением ценностей (Value Alignment). Сотрудник верит в миссию компании (экология, забота о людях, инновации) и видит, что слова не расходятся с делом.

Некоторое время назад специалисты выделяли и третий компонент. Существовал термин «вынужденная лояльность‎». Сотрудник не менял компанию из-за отсутствия альтернатив. Понимание, что «некуда идти‎», заставляло отказываться от перемен. Конечно, сегодня этот термин не используется. Более того, данный компонент потерял актуальность. Острая нехватка кадров кардинально изменила рынок труда России. Минтруд РФ отмечает рекордный за 15 лет кадровый голод. Эксперты полагают, что ситуация не изменится в ближайшие 10-15 лет. В 2026 году, по разным оценкам, нехватка кадров составляет от 2,2 до 5 миллионов человек. В связи с этим о так называемой «вынужденной лояльности‎» в настоящее время речь не идет.

Современные подходы к оценке лояльности

Для начала важно отметить, зачем вообще оценивать лояльность. Если кратко, ради финансовой выгоды организации. Судите сами, согласно отчету Global & MENA, фирмы с лояльными сотрудниками получают на 23% прибыли больше, чем конкуренты, где коллектив не слишком удовлетворен и вовлечен в рабочие процессы. Кроме того, удержание текущего сотрудника обходится значительно дешевле поиска нового. Стоимость замены специалиста может достигать от 33% до 200% его годового оклада. Очевидно, оценивать лояльность необходимо. Главное — делать это правильно.

Основное правило современной оценки — отказаться от тотальной анонимности в пользу конфиденциальности с персонализацией. Чтобы удерживать ценных людей, мы должны знать их поименно, но гарантировать, что их ответы не будут использованы против них.

6 современных методов оценки лояльности сотрудников

1. Пульс-опросы (Pulse Surveys) — вместо классических анкет

Этот тип исследований вытеснил устаревшие громоздкие ежегодные анкеты. Самый простой и эффективный метод сегодня — это не «среднее арифметическое пяти колонок», а короткие, но частые замеры. Они дают не статичную картинку, а динамику настроений.

Случай из практики

В одном из ведущих ВУЗов РФ сотрудников просили ежегодно (в конце учебного года) отвечать на онлайн анкету. Анкета содержала 83 вопроса, разбитых на 5 тематических блоков. Ответ занимал около двух часов. Измученные после летней сессии педагоги были не готовы вникать даже в формулировки вопросов.

Работники кафедр и другие специалисты максимально оттягивали момент заполнения. Кроме того, были массово отмечены случаи, когда коллеги присылали одинаково заполненные анкеты. Классический случай «заполни, как надо, и пришли мне‎ тоже».

Pulse Surveys не становятся проблемой для коллектива и не требуют существенных временных затрат. Ответ, как правило, занимает 15-30 секунд. Подчиненным раз в неделю или месяц присылают на почту или в мессенджер 1-3 вопроса с простыми и понятными вариантами ответов. Например:

1. Индекс благодарности (eNPS): «По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы другу?» (Ключевой вопрос лояльности).

2. Индекс ясности: «Понимаете ли вы, как ваша текущая задача влияет на общую цель компании?» (Да / Скорее да / Нет).

3. Well-being (Самочувствие): «Как вы оцениваете свой текущий уровень энергии?» (Отлично / Нормально / Выгораю).

Интерпретация: Строится не просто график средних значений, а анализируется распределение ответов по отделам и динамика изменений. Если в отделе продаж индекс eNPS упал с 8 до 4 за две недели — это сигнал к немедленному действию (интервью с руководителем), еще до того, как люди начнут увольняться.

2.  Индекс eNPS (Employee Net Promoter Score) — вместо шкалы Терстоуна

Индекс eNPS — классический маркетинговый инструмент, адаптированный для применения в сфере HR. Шкала Терстоуна сложна в подсчетах и обработке. Бизнесу нужна быстрая и понятная метрика. eNPS стал мировым стандартом.

Методология:

Задаем один ключевой вопрос лояльности (как в п.1): «Готовы ли вы рекомендовать нас?».
Сотрудники делятся на три группы:

• Промоутеры (9–10 баллов): Преданы компании, мотивируют коллег.

• Нейтралы (7–8 баллов): Работают хорошо, но могут уйти к конкуренту за +5% к зарплате.

• Детракторы (0–6 баллов): Несчастны, демотивируют команду, скорее всего уйдут.

Формула: %Промоутеров - %Детракторов = Индекс eNPS (от -100 до +100).

Главную информацию дает не только сам балл, но и ответ на открытый вопрос после анализа. Вопрос звучит следующим образом: «Почему вы поставили такую оценку?‎». Современные HR-платформы автоматически ищут в ответах ключевые слова: «зарплата», «руководитель», «переработки», «обучение». Это моментально показывает точки роста без долгих интервью.

Случай из практики

Директор компании, занимающейся продажей профессионального звукового оборудования, полагал, что его сотрудники исключительно лояльны. Он основывался на том факте, что большинство ключевых работников были наняты несколько лет назад и не искали альтернатив. После проведения исследования по методике eNPS выяснилось, что большинство подчиненных — нейтралы. Они оставались в фирме из-за высоких зарплат и дополнительных возможностей. При этом подчиненные отметили существенные недостатки, главными из которых стали переработки и регулярные срывы выходных и отпусков из-за «срочных задач‎». После получения реальных результатов руководство занялось решением существующих проблем.

3. Поведенческие интервью (T.E.D.) — вместо проективных вопросов

Проективные вопросы («Почему люди ходят на работу?») все еще работают, но они слишком общие и требуют высокой квалификации интервьюера. Современный метод — это комбинация проективного подхода с техникой T.E.D. (Tell – Explain – Describe). Он позволяет оценить не абстрактные суждения, а конкретные паттерны поведения.

Как организовать:

Опрос проводится в быстром темпе (письменно или устно), но вопросы нацелены на личный опыт.

Примеры современных вопросов (вместо «Почему люди ходят на работу?»):

• Вместо абстракции: «Вспомните момент за последний месяц, когда вы чувствовали максимальный подъем на работе. Что именно его вызвало?» (Оцениваем драйверы вовлеченности).

• Оценка инициативности: «Расскажите о ситуации, когда вы предложили идею, которая пошла вразрез с общепринятым мнением в команде. Как вы себя чувствовали?» (Оцениваем уровень психологической безопасности).

• Ценностный конфликт: «Бывало ли так, что компания просила вас сделать то, что противоречит вашим личным принципам? Как вы вышли из ситуации?» (Оцениваем alignment ценностей).

Способ интерпретации: Оценивается не столько содержание, сколько эмоциональный окрас воспоминания и способность сотрудника связывать свой успех с действиями компании.

4. Stay-интервью (Интервью с ценными сотрудниками) — вместо интервью с увольняющимися

Ждать, пока сотрудник уволится, чтобы спросить его о причинах — это дорого и поздно. Гораздо выгоднее проводить регулярные встречи не с теми, кто решил покинуть корабль, а с «золотым фондом» компании. Цель исследования — выявить, что привлекает сотрудников в их работе, а также узнать, что может заставить их уйти завтра.

Меняются категории сотрудников для интервью. Разделим их на три группы: (вместо новички/старожилы/увольняющиеся):

1. HiPo (High Potential): Те, кто показывает результаты выше ожиданий.

2. Ключевые эксперты: Узкие специалисты, которых сложно заменить на рынке.

3. Новички (первые 90 дней): Чтобы вовремя исправить ошибки онбординга.

В интервью включены открытые вопросы. Например, «Что в твоей текущей работе приносит тебе наибольшее удовлетворение?», «Если бы ты мог изменить здесь одну вещь, чтобы сделать свою работу лучше, что бы это было?». Также вопросы помогают оценить перспективы роста («О чем ты мечтаешь в профессиональном плане на следующий год, и как компания может тебе в этом помочь?») или выявить неформальных лидеров («Кто из коллег вдохновляет и почему?»).

Случай из практики

В одном из медицинских центров крупной сети было проведено Stay-интервью среди ключевых работников. В ходе исследования было выявлено, что лояльные врачи ценят текущую работу, но готовы будут увольняться в том случае, если в их центре будет оказываться услуга диспансеризации, как в некоторых других центрах сети. Как оказалось, врачи знали от коллег, что диспансеризация в других центрах организована неправильно. Из-за этого на каждого пациента выделяется меньше времени, качество работы врачей падает, растет число жалоб и т.д. Полученные результаты помогли руководству всей сети выявить проблемы и начать их решать. 

5. VR-оценка (Виртуальная реальность) и Gamification — для оценки кандидатов

*Тренд 2025 года, который точно не потеряет актуальности в будущем. Вместо абстрактных вопросов про прошлый опыт («Опишите ваш конфликт») — моделирование реальных ситуаций.*

Для оценки склонности к лояльности у кандидатов используются симуляции.

Как это работает:

Кандидата погружают в виртуальный офис или дают интерактивный кейс.
Примеры сигналов лояльности в виртуальной среде:

1. Реакция на критику: кандидату приходит виртуальное сообщение от начальника с резкой критикой его отчета. Его реакция (агрессия, ступор, поиск решения) показывает стрессоустойчивость и будущее отношение к обратной связи.

2. Командная работа: в игре нужно распределить бонус между членами команды. Заберет ли он все себе (индивидуализм) или предложит справедливый вариант (коллективизм)?

3. Соблюдение правил: в симуляции дается возможность нарушить инструкцию ради выгоды (например, закрыть сделку обманом). Выбор кандидата показывает его этические границы и лояльность к правилам компании.

Это позволяет спрогнозировать не «склонность к лояльности» по прошлому опыту, а увидеть ее в действии здесь и сейчас.

6. Анализ тональности (Sentiment Analysis) при Exit-опросе

Exit-опросы не потеряли актуальности, но тоже изменились. Работа с увольняющимися проходит на новом уровне с использованием современных технологий.

Как правило, в традиционных Exit-опросах сложно получить достоверную информацию.  Увольняющиеся могут сказать правду, но часто они либо сглаживают углы (чтобы сохранить связи), либо, напротив, выплескивают эмоции, если чаша их терпения переполнена. 

Современный метод:

Exit-опрос проводится в цифровой форме, а ответы на открытые вопросы («Почему вы уходите?») прогоняются через алгоритмы Sentiment Analysis. Система самостоятельно вычисляет соотношение позитивной и негативной лексики, распределяет причины увольнения по кластерам («уровень заработной платы», «микроменеджмент‎», «атмосфера в коллективе» и т.д.). Также алгоритмы прогнозируют возможность массовых увольнений. К примеру, если в отделе, где уволилось 2 человека, алгоритм зафиксировал 80% негатива в темах «стиль руководства», HR получает сигнал проверить здоровье всего коллектива, не дожидаясь массового исхода.

Ключевая метрика: Не просто «процент уволенных», а «индекс токсичности» или «основной драйвер ухода» по отделам.

Итог: чек-лист современной системы оценки лояльности

Подводя итоги, давайте сравним устаревшие и современные подходы, отметив ключевые различия. 

И помните, главный принцип 2026 года звучит так: «Лояльность — это не статичный ресурс, который можно один раз «измерить». Это динамический показатель здоровья компании, который требует постоянного мониторинга и быстрой реакции». А какие нестандартные методы оценки лояльности используете вы? Делитесь в комментариях!