«Зелено-желто-бирюзовый» коучинг»

Статья была написана в период обучения Коучингу в Международном Эриксоновском Университете Коучинга в 2012 году. Она рассматривает Коучинг и раскрывает основные понятия Спиральной динамики Грейвза.
Статья будет интересна тем, кто хочет взглянуть на коучинг по-новому, применить подходы спиральной динамики в управлении организацией.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

«Зелено-желто-бирюзовый» коучинг». 

Май 2012 г.

В начале этого года я приняла решение и начала обучаться на 4-х модульной программе Международного Эриксоновского Университета Коучинга. Впервые за последние 10 лет, после полученного диплома о втором высшем образовании, я снова оказалась на «школьной скамье», поменяв привычные для себя роли: эксперта, руководителя и тренера, на роль новичка, в области, о которой мало знала.

Путешествие в МИР КОУЧИНГА, которое оказалось увлекательным и завораживающим своей новизной, я начала в сопровождении Анны Лебедевой и Максима Ашуркова, сотрудников и ассистентов Международного Эриксоновского Университета Коучинга, и волшебной 17-ой группы!

На этом пути меня ожидали: трудности новых открытий, триумф небольших внутренних побед, огромное пространство нового,  и бесконечный и радостный процесс исследования – себя, мира, окружающих меня людей. Все слова благодарности, которые я бы могла сейчас сказать, будут звучать банально и не смогут описать того, как изменилось мое восприятие жизни!

И вот я почти сертифицированный коуч! Что же дальше?

После более чем 20-ти лет управления персоналом в крупных компаниях, я пытаюсь найти ответ на вопрос: какую я могу выбрать нишу в коучинге.

Ответ не пришел сам собою. Потребовалась серьезная внутренняя работа. Меня  бросало из крайности в крайность. От: «Пусть все идет,  как идет, зачем что-то менять? Поздно начинать что-то с нуля!»,  до: «Брошу постоянную работу, пущусь в свободное плавание коучинга,  начну все с начала, будь, что будет!».

Третий модуль расставил все на свои места. Решение пришло как раз вовремя, я вдруг все поняла. Важно продолжать делать то, что ты умеешь делать хорошо, и от чего столько лет ты получала удовлетворение, видя результаты своего труда. Но это можно делать по-новому! Это – управленческий коучинг – применение коучингового подхода в управлении. Это и есть – интеграция прежнего опыта и новых знаний и подходов.

И в этом эссе – первые шаги в этом направлении, первая попытка такой интеграции.

На третьем модуле мое внимание привлекла работа американского профессора психологии Клэр У. Грейвз «Спиральная динамика». Это - теория развития человека,  обществ и стран с точки зрения ценностей, и описание различных стилей управления, присущих носителям этих ценностей.

Материал сразу показался интересным и легко «лег» на многолетний опыт подбора и мотивации персонала, формирования успешных команд.

Основная идея теории Спиральной динамики: люди, организации, социальные общества, развиваясь, проходят различные стадии. Эти стадии определяются доминирующими парадигмами сознания, системами ценностей (Мемов).

Для простоты восприятия и применения эти уровни обозначены разными цветами (таблица и рис 1).  

Развитие происходит эволюционно, с поочередной сменой полюсов «Я» (нечетные номера) и «Мы» (четные), ориентации на индивидуальные или групповые цели.

Достигая определенного уровня по спиральной динамике, мы имеем опыт проживания более  низких  уровней. Каждый последующий уровень вбирает в себя все предыдущие, давая к ним доступ в любой момент, если того потребуют соответствующие условия жизни.

Если рассматривать компанию, у нее может преобладать определенный уровень (либо этот уровень может характеризовать или  может быть желательным для владельца компании или рынка, на котором работает компания). В свою очередь различные отделы (подразделения) компании могут являться носителями принципиально отличающихся ценностей (уровней), как и отдельно взятые сотрудники.

В идеале цвет того или иного подразделения должен соответствовать специфике его функций. Например, вполне понятно, что бухгалтерия, отдел логистики и отдел кадров должны быть «синими» и их девиз – «Дисциплина, структура и правила!» Отдел продаж я вижу в красно-оранжевом цвете, для него  характерны: действие, энергия, рост и успех. Ну а служба персонала – «зеленая», поскольку именно этот цвет – про общность, атмосферу и гармонию. Ну, это для меня… Мне приходилось на своем веку часто видеть «красных» и «синих» HR-ов. При этом они сами и их генеральные директора чувствовали себя вполне комфортно, когда задачи управления людьми решались через прописание процедур и насаждение командного стиля.

Это в идеале… А в жизни все иначе.

Мне, как топ-менеджеру крупной  компании, регулярно приходится наблюдать, как разные  подразделения одной компании категорически не способны договариваться. Причем противоречия возникают  почти непримиримые, так как они зарождаются на основе ценностей и убеждений, а не объективных фактов, и, соответственно, не подлежат аргументации. Но, если проследить закономерность и понять, почему это происходит, можно попробовать избежать этой ненужной борьбы.

А можем ли мы формировать команду компании осознанно, подбирая людей по ценностям и «цветам»?

Экскурс в историю. Мне приходилось принимать участие в осознанном формировании команды одной небольшой российской компании. Было это более 10 лет назад. Тогда я только защитила диплом: «Современные технологии управления человеческими ресурсами», и «вытащила счастливый билет» - меня пригласили работать в одну небольшую консалтинговую компанию. У «руля»  компании стоял создатель российской теории структуры трудовой мотивации – Герчиков Владимир Исаакович. И вот мы начали подбирать сотрудников в компанию через тест Герчикова (Motype, Motivation type), который определял, весьма точно, какова была доля  в процентном соотношении у кандидата того или иного типа трудовой мотивации. Результат превзошел все ожидания. Мы брали на работу сотрудников с доминирующим типом трудовой мотивации: профессиональным. Это люди, ориентированные на задачу, для которых содержание работы – на первом месте. И когда компания переживала финансовые трудности и зарплата сотрудникам задерживалась по несколько месяцев, на удивление по вечерам в офисе все равно оставались сотрудники – они работали не ради зарплаты, им было ИНТЕРЕСНО!

Я думаю, также может «сработать» подбор сотрудников по «цветам», в соответствии с теорией спиральной динамики. Мне вполне понятна задача подбора людей таким образом, чтобы их личные ценности (цвет) соответствовали их функционалу. Ну, например, в бухгалтерию подбирать людей, для которых важна структура, порядок и дисциплина, то есть «синих». И здесь нетрудно провести  интервью с вопросами, которые смогут эти ценности выявить. Например: «Представьте, что Вы приняты и уже работаете в нашей компании около года. Вы оглядываетесь назад¸ и что для Вас было самого важного?». «Синий» соискатель будет говорить о создании системы отчетности, например,  о прописании процедуры товарного учета, и т.д. Хорошо, если при этом его потенциальный босс – не «бежевый» и не «красный».

При этом важно также учитывать жизненный цикл компании и ее корпоративную культуру.

Одним словом, здесь есть с чем поэкспериментировать…

Мне также интересно наблюдать, как в коучинге проявляется спиральная динамика, и с какими клиентами мне интереснее всего работать.

Я серьезно задумалась, какого я сама «цвета». Хочется верить, что «зеленого».

Я устала от вечной «красной» борьбы, «синего» структурирования и «оранжевого» самоутверждения большого бизнеса. Это уже не приносит удовлетворения. Это – пройденный этап, это не интересно.

Меня привлекает «зелено-желто-бирюзовый» коучинг с его возможностями великой трансформации, которая происходит с каждым диалогом!