Занимаются ли в компаниях выявлением неформальных систем управления?

Александр, Коллеги, всем доброго времени суток!
Александр! Моя отдельная благодарность Вам за такой вопрос!!!
Привожу выдержку из предисловия к моей 6 книге, которая вышла на январских праздниках "За 5 дней до чистоты. Генеральная уборка бизнеса":
Итак, у вас есть организация, занимающаяся производством, или проектированием, или коммерцией, или услугами, или ещё неважно чем. А, возможно, Вы только задумались над тем, чтобы создать свою организацию. Хорошо, когда моя книга попала Вам в руки ещё до того момента, когда Вы достигли сотни. Сто человек – это как раз первый порог в управленческой механике, который требует создания системы распределения ответственности и создание локальных коллективов, отвечающих за конкретное направление деятельности. Да, при такой численности ещё возможно гибкое ручное управление трудовыми и прочими ресурсами. Но, основы будущей неповоротливой или гибкой системы закладываются изначально ещё на уровне бизнес-идеи , а реализуются именно на этом уровне. Так вот, внимательно глядя на подобную компанию, мы можем видеть, что наряду с лидерами формальными, появляются и неформальные, слово которых порой стоит больше, чем слово назначенного начальника. То есть, формируется параллельная иерархия, которая может не совпадать с иерархией официальной, но, в любом случае, две эти системы неизбежно сойдутся в одной точке. Наверху. Неформальный лидер коллектива будет сотрудничать с лидером официальным, если, конечно, он не хочет развалить компанию. Но, напомню, что мы говорим о компании, глава которой является и её владельцем. Если же владелец компании и управляющий разные люди, то неформальному главе достаточно поддерживать контакты с владельцем. В любом случае две управляющие системы наверху сходятся. И как бы мы ни масштабировали рассматриваемую систему, та неформальная структура управления будет существовать и будет плотно сотрудничать с хозяином. Но если случится такое, что неформальный лидер вошёл в конфликт с управляющим, то последствия этого конфликта мы начинаем пожинать в огромном количестве возникающих бизнес-издержек от основных процессов, до циклов: производственных, финансовых, логистических, коммерческих, - в том числе и в постоянно увеличивающейся просроченной дебиторской задолженности и кассовых разрывах. И мы сталкиваемся с феноменом операционной эффективности бизнеса. И дело тут вовсе не в кризисах или нестабильности рынка. Дело как раз в нестабильности самой бизнес-системы.
https://www.litres.ru/book/pavel-bormotov-22835938/za-5-dney-do-chistoty-generalnaya-uborka-biznesa-73011879/
Там этому вопросу посвящена целая глава с практическим инструментарием!
Всем добра!

Добрый день, уважаемые коллеги!

Как правило, в большинстве компаний есть два типа руководителей: кто-то искренне заинтересован в росте/развитии компании, а кто-то подстраивается под "куда ветер дует". Как правило он дует от воли собственников компании, у которых кстати тоже мнения могут очень различаться по вопросам развития, внедрения четких Б-П, ССП и т.д. Поэтому и формируется вторая неформальная система управления: в регламентах одно, да и собственник который "про развитие и правильность" это часто транслирует, а по факту получаем другое, когда топ-менеджеры принимают решения в рамках своих полномочий исходя не только из интересов бизнеса (и бывает даже не столько) ), сколько из своих собственных.
Есть кейс, когда в девелоперской компании заместитель ГД поддержал на словах внедрение новой орг.структуры и Б-П, а по факту управлял по старинке, как удобно...как проще и быстрее ему. От этого и получаем такое двоевластие: формализованной системы управления и реальной неформальной.
Спасибо, что подстветили важную тему!

Здравствуйте, Александр!

Честно говоря, на практике мы всё чаще видим, что про неформальные системы управления либо говорят вскользь, либо вообще стараются не трогать - как будто это что-то "неудобное" и слишком сложное для открытого обсуждения. Мы думаем причин тут несколько: кому?то проще работать с понятными и измеримыми вещами вроде регламентов, KPI и оргструктуры, а не разбираться в тонких переплетениях человеческих отношений; кто?то просто не хочет лезть в зону, где придётся затрагивать личные амбиции, неформальные союзы и скрытые влияния. А в итоге, когда результаты оказываются хуже ожидаемых, то чаще всего объясняют это так называемыми объективными факторами - рынком, конкуренцией, недостатком ресурсов и почти не рассматривают, что внутренние неформальные правила могли сыграть ту самую ключевую роль.