Отдел снабжения и отдел продаж. Кто прав, кто виноват?

Елена, здравствуйте!
Разбор данной ситуации и поиск в ее рамках "кто прав - кто виноват" - это на мой взгляд попытка остудить сковороду стоящую на огне, залив ее водой. В долгую это не работает, она опять накалится. Нужно погасить огонь.
Пока отделы сами, между собой, не договорятся в рамках единой стратегии компании - системно вопрос не решится.
Если они поймут, что находятся в одной лодке, вместе плывут к одной цели, все заинтересованы цель достичь, то смогут договориться, как действовать слаженно и эффективно.
Инструмент для решения этой задачи - стратегическая сессия. Судя по описанной Вами ситуации сессия даст мощный результат.
Желаю удачи!

При всём уважении к роли HRD, тут все вопросы нужно задавать Исполнительному директору, это его упущения

Елена, благодарю за интересный вопрос.
С решением коммерческого директора я не согласна. Такое решение поддерживает конфликт между отделами, накаляет его, но никак не решает. И даже, если рассматривать такое решение, как пластырь на болячку, которую надо лечить, а не прикрывать, считаю его неэффективным.
Как минимум, действительно могла быть ситуация в отделе снабжения, когда просто не было машин. Из данных кейса не ясно, есть ли у снабженца полномочия привлекать дополнительный транспорт, как была подана заявка менеджером по продажам, в какие сроки и т.п. Считаю, что такую ситуацию важно решать на уровне системы и бизнес-процессов.
В моем опыте работы с клиентами были случаи перекладывания ответственности между отделом продаж и отделом снабжения. Когда вела проект на производстве конфликт продажников и снабженцев был очень явный. Как мы его решили:
1. Провели общую сессию, в которой участвовали коммерческий директор, руководитель отдела снабжения со своими сотрудниками и руководитель отдела продаж со своими + руководитель IT (на случай, если нужно автоматизировать что-либо). Я была внешним модератором, адвокатом бизнеса и его интересов, не поддерживала ни одну из сторон.
- На сессии мы сделали выгрузку взаимных претензий, позволили каждой стороне высказаться (использовали правило "Слушай - Молчи - Спрашивай для прояснения - Не объясня почему так случилось).
- Претензии перевели в формат задач-проблем.
- Для каждой проблемы прописали следствия на уровне отдела, департамента, компании; и причины возникновения проблемы.
- После того, как все высказались, а претензии из эмоциональной сферы были переведены в прагматические задачи и прописаны на языке фактов и рисков, сотрудники приступили к генерации решений: как минимизировать подобные ситуации, какие процедуры и процессы нужно изменить или же внедрить, с какими другими отделами связаны процессы и сбои.
Сгенерированные решения тут же проверялись и продажниками и снабженцами на жизнеспособность, IT директор подключался и предлагал свои решения с точки зрения автоматизации, либо объяснял, почему решение не может быть автоматизировано.
- В результате были определены решения для внедрения в краткосрочном (в течение 1 - 2 недель), среднесрочном (в течение месяца - трех) и долгосрочном периоде; составлен список бизнес-процессов, которые требовали описания или редактирования.
2. По результатам проведенной сессии начали внедрять краткосрочные решения, делать шаги по реализации долгосрочных и среднесрочных решений. Описали / отредактировали бизнес-процессы, обучили сотрудников в соответствии с изменениями, расширили полномочия у сотрудников. На ежемесячной основе ввели встречи сотрудников двух отделов, где они говорили о проблемах, делились опасениями, предлагали решения (сначала встречи проходили при внешнем модераторе, далее - когда сотрудники поняли механику проведения встречи - модератор был уже внутренний).
3. Чтобы отделы между собой не конфликтовали, а сотрудничество им было выгодно, изменили систему финансовой мотивации: ввели общие KPI. У снабженцев бонус был завязан на продажах, а для менеджеров по продажам ввели процедурный KPI (правила, сроки подачи заявки - чтобы они не продавали клиенту то, что не может быть доставлено, а также корректно предоставляли прогнозы по потребности в товарах).
4. В этом примере было еще одно решение: дело в том, что эти отделы подчинялись изначально разным руководителям. Снабженцы - директору завода, а продажники - коммерческому директору торгового дома. Вот и такое бывает. Для решения конфликта оба отдела подчинили коммерческому директору *конечно его систему бонусов тоже изменили, чтобы он был заинтересован в успехе каждого подразделения).

Работала в транспортной компании, похожая дележка была между филиалами. Есть отправитель, есть получатель груза, отправителя привлек один менеджер, получателя другой менеджер, а кому считать премию за перевозку не понятно))) Поэтому, когда в индивидуальном порядке что-то пересматривается (сюда считаем, сюда нет, в следующий раз в другую сторону) начинается бесконечное очередь несогласных с системой мотивации, и просьбой все в индивидуальном порядке пересмотреть, это колоссальная потер времен. Демотивировать можно, только если это личная, не системная ошибка. А так в системе мотивации нужно разработать правило н такой случай.

Всем привет. По моему мнению, ни один из предложенных вариантов решения этой задачи не верно.
Нарушены процессы взаимодействия подразделений, зоны ответственности и принятия решений. Ведь почему-то вовремя не отгрузили? А почему в таком объеме продали, что отгрузить не смогли? Тут пала о двух концах, противостояние двух отделов ничес хорошим для компании не обернется.
Может рассмотреть возможность образцово - показательной порки сотрудников и одного и второго отделов, разобравшись глубже в причине произошедшего.

Елена, Спасибо за вопрос!
Но мне лично не один из вариантов решения задачи не близки.
Я бы сначала поняла почему имеет место быть подробная диверсия. Только после понимания картины ситуации. Стоило бы принимать меры точечно. При объявление всех правил. Чтобы коммуникация была прозрачная. Только тогда результаты и анти результаты будут понятны.
Наказать быстро, набрать эффективных увы не просто и очень часто долго.

Доброго времени суток, Елена и коллеги!
Хочу загадать всем одну загадочку о стратегическом мышлении)))
С течением реки жизни, наше стратегическое мышление начинает притупляться. Начинает стираться о всё тот же злосчастный 1 квадрат Эйзенхауэра (будь он трижды неладен).
А самый страшный эффект, который мы пожинаем с потерей стратегического мышления, заключается в том, что мы начинаем допускать немыслимое количество ошибок в оперативном же плане. Мы начинаем неправильно использовать и применять разные «инструменты», даже не задумываясь, какой из них будет более полезен.
У каждого человека своя «собака» в голове. Спросите любого, что такое “собачка”? И Вы получите огромное количество вариаций к данному слову: от домашнего питомца до спускового механизма у винтовки. Но сейчас нам необходимо учесть ещё один феномен данной «собаки». Дело в том, что эти самые «собаки» тем больше разнятся, чем меньше мы понимаем смысл терминологии.
Например:
«Нам так нужны мотивированные сотрудники!» — крик души практически любого руководителя.
Вызвать у себя мотивацию (раньше это называлось простым словом «заинтересованность») и суметь мотивировать («заинтересовать») других — вот о чём столько говорят и к чему так стремятся, ведь мотивация — действительно важнейшая составляющая успеха.
И что самое интересное, как только мы называем слова своими именами, они тут же приобретают для нас смысл. Вещи встают с головы на ноги. А мы начинаем понимать смысл и придавать значение термину.
Вспомните по себе! Ведь Вы же хоть раз в жизни устраивались на работу, не так ли? Как люди это делают?
Сначала мы выбираем компанию, которая была бы нам интересна!
Потом должность, которая также была бы нам интересна!
Затем оклад, который входил бы в зону наших интересов!
То есть, любой человек, который устроился на работу, изначально заинтересован (по-нашему) или мотивирован (по-их).
Ещё один из ключевых терминов стратегического мышления и управления – это «стратегия». Понятие «стратегия» тоже неоднозначно для всех людей.
Давайте разберёмся, что оно означает?!
Ответьте, пожалуйста, ниже на вопрос: «Как поймать тигра в клетку?»
Ваши варианты:
1
2
3
4
5
Я думаю, что вполне достаточно. Все варианты, что Вы написали в таблицу – есть СПОСОБЫ! И, действительно, стратегия по-русски – это способ! То есть, наиболее общее описание действий, направленных на достижение конечного результата. А вот тактика – это уже набор конкретных измеримых задач:
Иванову в 9.00 пойти на рынок и купить несколько килограмм свежего мяса; в 10.00 разложить мясо на тропе, по которой тигр пойдёт на водопой до клетки; в 11.00 находясь на клетке сверху и захлопнуть клетку.
Оперативный уровень – это контроль: Сидоров наблюдает и контролирует точность действий Иванова.
И всё же, хочется отметить, что все названные Вами способы поимки тигра неверны. Вы никогда не выполните данную задачу с помощью тех способов, которые Вы перечислили.
Давайте пойдём дальше в деле поимки Тигра и восстановления функции стратегического мышления.
В жизни любого человека есть четыре основные стадии научения:
1 Стадия научения: Я не знаю о том, что Я не знаю!
На работу выходит новый сотрудник. Даже если до этого он работал в смежной компании или той же отрасли, первое время он как маленький ребёнок. Пока ещё не знает, что и как ему надо делать. Ему нужны инструкции.
Маленький ребёнок, когда рождается на свет ещё не обладает признаками самосознания. Для него всегда всё в новинку и в диковинку. Но, постепенно в 2 – 2,5 года, жизнь начинает обретать смысл и наступает:
2 Стадия научения: Я знаю о том, что Я не знаю!
Сотрудник проходит адаптационный период. Получает необходимые первичные данные о том, как он должен выполнять свою работу. Мы рассказываем ему, что мы от него ждём. Сотрудник знает, что он должен делать, но он ещё ни разу самостоятельно это не попробовал. Или попробовал, но не отточил навыки.
Как-то утром, ребёнок заглядывает в ванную и… опаньки! Мама с Папой там что-то делают! И Мама с Папой начинают объяснять: «Понимаешь, доченька/сыночек, мы чистим зубки. Чтобы там не завёлся червячок на диване с чемоданом и телевизором. А потом не пришлось его выгонять с помощью бормашины. Итак, ребёнок уже знает, что зубки необходимо чистить, но пока ещё не знает, как это правильно делать. И он переходит к стадии активного научения:
3 Стадия научения: Я знаю о том, что Я знаю!
Сотрудник овладел необходимой квалификацией. Очно знает и понимает, что и как он должен сделать. В чём заключается его результативность и эффективность. Внимательно следит за своей работой.
Ребёнок же уже не просто знает, что надо чистить зубки, но и тщательно за этим следит.
4 Стадия научения: Я не знаю о том, что Я знаю!
Существует правило: 10 000 одинаковых операций и Вы дальше будете выполнять работу на автомате без единой ошибки.
Кстати, вопрос:
Вы хотя бы иногда чистите зубы? ДА/НЕТ (нужное подчеркнуть)
О чём Вы думаете, когда чистите Зубы?
(ваш вариант) -
Этим всё и сказано.
4 стадия — это стадия шаблона, автомата, кухонного интеллекта [1]. Эта стадия значительно облегчает нашу жизнь. Те, кто ездит привычным маршрутом, никогда не задумывается о том, где и когда надо совершить пересадку или в какие двери транспорта лучше всего сесть! Кто водит автомобиль, никогда не задумывается над тем, что необходимо сделать, чтобы автомобиль начал движение или совершил манёвр. Часто бывает ситуация, когда утром встал, а в сознание пришёл на работе. А вот как добрался – не помню?! Ну, у некоторых бывает и наоборот… В сознании уходил с работы, а вот как добрался домой – не помню… Не самый лучший вариант, но хорошо демонстрирует функции внутреннего автопилота. Это и есть 4 стадия.
Наиболее характерно эта стадия проявляется на некоторых наших коллегах.
О! Семён Семёныч пошёл в сторону кухни! Значит время 9.40, к гадалке не ходи!
Замечали подобное?
Так вот, именно 4 стадия научения, является тормозом для стратегического мышления! Мы больше ориентируемся на привычные алгоритмы и стереотипы, чем на ситуационный анализ или системное мышление, что в свою очередь и является первым уровнем стратегического мышления.
Так вот к чему собственно я веду?
Проблема между коммерческой и закупочной службами в большинстве случаев - это системная ошибка. На уровне всей организации. Здесь изначально необходимо начинать с Генерального Финансового плана на следующий год, который должен утверждаться на Совете Директоров, не позднее 25 декабря. Тогда будет понятный план закупок и план продаж с учётом сезонности, рыночных колебаний и производственных мощностей.
Тогда уже можно спрашивать об упущенной прибыли с логиста, а недополученной прибыли с коммерсанта.
У логиста появляется возможность влиять на закупочную цену, оперирую производственно-коммерческими планами и временными параметрами.
Всем успехов!
Ваш Павел Бормотов (Литрес)