Занимаются ли в компаниях выявлением неформальных систем управления?

Александр, Коллеги, всем доброго времени суток!
Александр! Моя отдельная благодарность Вам за такой вопрос!!!
Привожу выдержку из предисловия к моей 6 книге, которая вышла на январских праздниках "За 5 дней до чистоты. Генеральная уборка бизнеса":
Итак, у вас есть организация, занимающаяся производством, или проектированием, или коммерцией, или услугами, или ещё неважно чем. А, возможно, Вы только задумались над тем, чтобы создать свою организацию. Хорошо, когда моя книга попала Вам в руки ещё до того момента, когда Вы достигли сотни. Сто человек – это как раз первый порог в управленческой механике, который требует создания системы распределения ответственности и создание локальных коллективов, отвечающих за конкретное направление деятельности. Да, при такой численности ещё возможно гибкое ручное управление трудовыми и прочими ресурсами. Но, основы будущей неповоротливой или гибкой системы закладываются изначально ещё на уровне бизнес-идеи , а реализуются именно на этом уровне. Так вот, внимательно глядя на подобную компанию, мы можем видеть, что наряду с лидерами формальными, появляются и неформальные, слово которых порой стоит больше, чем слово назначенного начальника. То есть, формируется параллельная иерархия, которая может не совпадать с иерархией официальной, но, в любом случае, две эти системы неизбежно сойдутся в одной точке. Наверху. Неформальный лидер коллектива будет сотрудничать с лидером официальным, если, конечно, он не хочет развалить компанию. Но, напомню, что мы говорим о компании, глава которой является и её владельцем. Если же владелец компании и управляющий разные люди, то неформальному главе достаточно поддерживать контакты с владельцем. В любом случае две управляющие системы наверху сходятся. И как бы мы ни масштабировали рассматриваемую систему, та неформальная структура управления будет существовать и будет плотно сотрудничать с хозяином. Но если случится такое, что неформальный лидер вошёл в конфликт с управляющим, то последствия этого конфликта мы начинаем пожинать в огромном количестве возникающих бизнес-издержек от основных процессов, до циклов: производственных, финансовых, логистических, коммерческих, - в том числе и в постоянно увеличивающейся просроченной дебиторской задолженности и кассовых разрывах. И мы сталкиваемся с феноменом операционной эффективности бизнеса. И дело тут вовсе не в кризисах или нестабильности рынка. Дело как раз в нестабильности самой бизнес-системы.
https://www.litres.ru/book/pavel-bormotov-22835938/za-5-dney-do-chistoty-generalnaya-uborka-biznesa-73011879/
Там этому вопросу посвящена целая глава с практическим инструментарием!
Всем добра!

Добрый день. "Неформальная система управления", как Вы, Александр, назвали - это про "тонкое", про корпоративную культуру, про стиль управления и про всё то, что на самом деле происходит в организации, что влияет на ценности, парадигмы, предрассудки, поведение, стиль управления и т.д. Шейн это анализировал. В своей практике часто встречаю руководителей, которые не относятся серьёзно к "тонкому". Куда интереснее внедрять kpi, измерять показатели и отражать в отчётах цифры. Это представляется руководителям "твёрдым" и более понятным. Тем не менее, без "тонкого" любое "твёрдое" разрушается.

Здравствуйте! Для меня система неформального управления - это элемент Корпоративной культуры Компании. КК легче ассоциируется с формализованными и неформальными принципами и правилами, поэтому при необходимости поговорить о том как принимаются решения в компании и что на них влияет, веду разговор о внутренней и культуре и принципах взаимодействия в компании.

Добрый вечер!

По моему опыту и наблюдениям неформальные системы управления открыто не выявляли, не описывали и не анализировали.
Обычно учет неформального влияния (власти) сотрудников, команд, "кланов" учитывается фрагментарно при решении конкретных вопросов. Когда нужно спрогнозировать чью-то реакцию на решение, получить чье-то одобрение в каком-то деле или разобраться в случившемся событии.
Хотя знаю, что некоторые руководители (и даже целые корпоративные кланы), для которых существенное место в деловой жизни занимает политика, тратят значительное время на анализ неформальных структур управления. Но не афишируют это)

Добрый день! На практике неформальную систему часто игнорируют или обесценивают, потому что с ней сложнее работать. Ее нельзя быстро описать в таблице или регламенте. Руководителям проще опираться на формальные схемы и KPI. Когда результат не достигается, причины обычно ищут в сотрудниках, рынке или недостаточной дисциплине, хотя корень часто именно в неформальных договоренностях и влияниях.

Александр, здравствуйте, спасибо за интересный вопрос.
Наше видение следующее:
1) Руководители часто не обращают внимания на неформальную систему управления, если кто-то и обращает, то делается это редко и не системно
2) Некоторые причины:
- её сложнее измерить и описать, в отличие от регламентов
- неформальные связи воспринимают как «естественный хаос», который не хотят или боятся трогать
- страх потерять контроль или столкнуться с неудобными фактами
- руководители могут просто не замечать, насколько сильно это влияет на работу
3) Варианты из практики:
- недостаточно ресурсов
- нигде не написано, что именно нужно было сделать
- так делали всегда, но сейчас почему-то не сработало
- руководство не поддерживает
- коллеги не помогали
- за всем не успеваю, изменения слишком быстро происходят
- это не моя ответственность
4) Неформальная система сама по себе не обязательно мешает. Проблемы появляются, когда её влияние игнорируют или конфликтуют с официальными правилами. Чтобы успешно выполнять договорные обязательства, важно уметь учитывать оба уровня — формальный и неформальный — и сделать так, чтобы они дополняли друг друга, а не мешали.

Александр, добрый день!
В реальности, когда руководители обсуждают работу организации и делают какой-то анализ, на неформальную систему управления обращают внимание редко. Чаще всего фокус именно на формальной части: регламенты, структура, KPI, мотивация, процессы. Неформалка всплывает только тогда, когда уже совсем «болит» — конфликт, провал проекта или явный саботаж решений. Пока компания хоть как-то едет, на неё предпочитают не смотреть.

Причин тут несколько. Во-первых, неформальную систему сложно признать, потому что она почти всегда про людей и отношения, а не про документы. Это зона дискомфорта: нужно говорить о личном влиянии, кулуарных договорённостях, «своих людях», стиле управления конкретных руководителей. Во-вторых, многие управленцы искренне считают, что если процессы описаны, то организация обязана работать именно так, как написано. В-третьих, неформальная система часто завязана на собственника или топов, и признавать её влияние — значит частично признавать управленческие ошибки или слабый контроль.

Когда влияние неформальной системы не учитывают и результаты не достигаются, объяснения обычно довольно стандартные. Чаще всего винят рынок, внешнюю среду, «плохих сотрудников», нехватку компетенций, сопротивление изменениям или «люди не готовы». Иногда говорят, что «регламенты хорошие, но их не соблюдают», не задаваясь вопросом, почему их не соблюдают и какая именно неформальная логика сильнее формальной. Реже всего причина ищется в том, что реальные центры влияния и реальные правила игры в компании просто не совпадают с тем, что написано на бумаге.

Александр, добрый день!
В реальности, когда руководители обсуждают работу организации и делают какой-то анализ, на неформальную систему управления обращают внимание редко. Чаще всего фокус именно на формальной части: регламенты, структура, KPI, мотивация, процессы. Неформалка всплывает только тогда, когда уже совсем «болит» — конфликт, провал проекта или явный саботаж решений. Пока компания хоть как-то едет, на неё предпочитают не смотреть.

Причин тут несколько. Во-первых, неформальную систему сложно признать, потому что она почти всегда про людей и отношения, а не про документы. Это зона дискомфорта: нужно говорить о личном влиянии, кулуарных договорённостях, «своих людях», стиле управления конкретных руководителей. Во-вторых, многие управленцы искренне считают, что если процессы описаны, то организация обязана работать именно так, как написано. В-третьих, неформальная система часто завязана на собственника или топов, и признавать её влияние — значит частично признавать управленческие ошибки или слабый контроль.

Когда влияние неформальной системы не учитывают и результаты не достигаются, объяснения обычно довольно стандартные. Чаще всего винят рынок, внешнюю среду, «плохих сотрудников», нехватку компетенций, сопротивление изменениям или «люди не готовы». Иногда говорят, что «регламенты хорошие, но их не соблюдают», не задаваясь вопросом, почему их не соблюдают и какая именно неформальная логика сильнее формальной. Реже всего причина ищется в том, что реальные центры влияния и реальные правила игры в компании просто не совпадают с тем, что написано на бумаге.

Александр, добрый день!
В реальности, когда руководители обсуждают работу организации и делают какой-то анализ, на неформальную систему управления обращают внимание редко. Чаще всего фокус именно на формальной части: регламенты, структура, KPI, мотивация, процессы. Неформалка всплывает только тогда, когда уже совсем «болит» — конфликт, провал проекта или явный саботаж решений. Пока компания хоть как-то едет, на неё предпочитают не смотреть.

Причин тут несколько. Во-первых, неформальную систему сложно признать, потому что она почти всегда про людей и отношения, а не про документы. Это зона дискомфорта: нужно говорить о личном влиянии, кулуарных договорённостях, «своих людях», стиле управления конкретных руководителей. Во-вторых, многие управленцы искренне считают, что если процессы описаны, то организация обязана работать именно так, как написано. В-третьих, неформальная система часто завязана на собственника или топов, и признавать её влияние — значит частично признавать управленческие ошибки или слабый контроль.

Когда влияние неформальной системы не учитывают и результаты не достигаются, объяснения обычно довольно стандартные. Чаще всего винят рынок, внешнюю среду, «плохих сотрудников», нехватку компетенций, сопротивление изменениям или «люди не готовы». Иногда говорят, что «регламенты хорошие, но их не соблюдают», не задаваясь вопросом, почему их не соблюдают и какая именно неформальная логика сильнее формальной. Реже всего причина ищется в том, что реальные центры влияния и реальные правила игры в компании просто не совпадают с тем, что написано на бумаге.

Александр, добрый день!
В реальности, когда руководители обсуждают работу организации и делают какой-то анализ, на неформальную систему управления обращают внимание редко. Чаще всего фокус именно на формальной части: регламенты, структура, KPI, мотивация, процессы. Неформалка всплывает только тогда, когда уже совсем «болит» — конфликт, провал проекта или явный саботаж решений. Пока компания хоть как-то едет, на неё предпочитают не смотреть.

Причин тут несколько. Во-первых, неформальную систему сложно признать, потому что она почти всегда про людей и отношения, а не про документы. Это зона дискомфорта: нужно говорить о личном влиянии, кулуарных договорённостях, «своих людях», стиле управления конкретных руководителей. Во-вторых, многие управленцы искренне считают, что если процессы описаны, то организация обязана работать именно так, как написано. В-третьих, неформальная система часто завязана на собственника или топов, и признавать её влияние — значит частично признавать управленческие ошибки или слабый контроль.

Когда влияние неформальной системы не учитывают и результаты не достигаются, объяснения обычно довольно стандартные. Чаще всего винят рынок, внешнюю среду, «плохих сотрудников», нехватку компетенций, сопротивление изменениям или «люди не готовы». Иногда говорят, что «регламенты хорошие, но их не соблюдают», не задаваясь вопросом, почему их не соблюдают и какая именно неформальная логика сильнее формальной. Реже всего причина ищется в том, что реальные центры влияния и реальные правила игры в компании просто не совпадают с тем, что написано на бумаге.

Добрый день, уважаемые коллеги!

Как правило, в большинстве компаний есть два типа руководителей: кто-то искренне заинтересован в росте/развитии компании, а кто-то подстраивается под "куда ветер дует". Как правило он дует от воли собственников компании, у которых кстати тоже мнения могут очень различаться по вопросам развития, внедрения четких Б-П, ССП и т.д. Поэтому и формируется вторая неформальная система управления: в регламентах одно, да и собственник который "про развитие и правильность" это часто транслирует, а по факту получаем другое, когда топ-менеджеры принимают решения в рамках своих полномочий исходя не только из интересов бизнеса (и бывает даже не столько) ), сколько из своих собственных.
Есть кейс, когда в девелоперской компании заместитель ГД поддержал на словах внедрение новой орг.структуры и Б-П, а по факту управлял по старинке, как удобно...как проще и быстрее ему. От этого и получаем такое двоевластие: формализованной системы управления и реальной неформальной.
Спасибо, что подстветили важную тему!

Ольга, здравствуйте!
Специального исследования не было.
Я обобщил свой опыт работы с разными компаниями.
Они были разными по размеру и принадлежали к разным отраслям.
Везде, в том или ином виде, я встречал наличие неформальных систем управления.
Даже в тех компаниях, которые серьезно занимались описанием и внедрением бизнес-процессов и других регламентов.
На мой взгляд, ключевая причина появления неформальной системы управления заключается в том, что при проектировании формальных систем забывают, что исполнять это все будут люди и они не роботы.
Правда были отличия:
В большинстве компаний существовал конфликт между формальной и не формальной системами управления.
В некоторых компаниях они "дружно" сосуществовали.

Александр, добрый день!
Подскажите, а какая была численность компаний в исследовании?

У меня есть опыт работы в компаниях до 2 тыс. человек, и небольших - до 200 человек.
1) В небольших компаниях неформальная система доминирует открыто, создавая операционный хаос. Неформальную систему признают, но только используют не фразу "мы всегда так делали", а "так исторически сложилось".

2) В крупных компаниях, наоборот, - жесткие регламенты. Уже неважно, друг ты или нет, - регламент будь любезен соблюдать. Причины недостижения результатов объясняют внутренними ошибками на местах, так как процесс зачастую большой: один что-то не сделал, другой - другое. Но я бы не сказала, что регламенты не работают. Они работают, но порой создают излишнюю бюрократию. И отмечу, что ситуация "один что-то не сделал, другой - другое" - это чаще человеческий фактор или личное отношение к работе, а не влияние друзей собственника или руководителей подразделений. Также часто к невыполнению плана приводят ошибки со стороны заказчиков или подрядчиков.

Думаю, что тут важен контекст - анализ для чего и при каких обстоятельствах.

Если речь об анализе, например, в большой корпорации ради очередного отчета/презентации, то на моей практике чаще всего видела такую картину:
все знают о "неформальной системе", но на бумаге продолжает жить "формальная система". И в этом кейсе ответ на вопрос №2 "почему?" прост - потому, как вопрос не в оптимизации, а в процессе ради процесса.

Если же руководители хотят и готовы к изменениям, то на той же самой страт.сессии они не просто "обращают внимание на существование неформальной системы управления организации", а вслух об этом говорят.

Здравствуйте, Александр и коллеги!
Интересный вопрос, спасибо.
Мои выводы из опыта на эту тему такие:
+ если Формальная система не работает или частично не работает, то она сама и порождает формирование Неформальной системы управления.
+ и, как следствие, всё держится на персоналиях, а не на системе работы компании.... и в любой момент может рассыпаться "как карточный домик" или в случае "саботажа" ключевых персон.
+ вспоминают и замечают влияние Неформальной системы управления, как правило, в момент наступления проблемы. В этот момент важно оперативно исправлять недочёты в Формальной системе управления чтобы ошибка не повторилась.

Добрый день, Александр.
По моему опыту:
На неформальную систему очень редко обращают внимание, и почти никогда — системно. Все всё знают, но это знание существует в виде привычки, а не в виде управленческой информации. Неформальная система про людей и отношения, а это «мягкое», трудно измеримое, неудобное. Проще анализировать процессы и структуры, там есть схемы, цифры, понятный язык. Кроме того, неформальная система часто выгодна тем, кто проводит анализ. «Друг собственника» не напишет в отчёте, что он сам является узким местом. Признать влияние неформальной системы, значит признать, что формальная работает не так, как задумано. А это удар по самооценке менеджмента. Неформальную систему имеет смысл хотя бы картировать. Пусть не в официальных документах, но для управленческого понимания. Кто на кого реально влияет? Где решения принимаются не там, где должны? Какие «традиции» сильнее регламентов?

Коллеги, подумал, что для обсуждения важен еще один вопрос:
Мешает ли вам наличие неформальной системы управления в компании на выполнении договорных обязательств?

HR-Агентство НОВЫЙ ФОРМАТ
Коллеги, спасибо за подтверждение моей гипотезы о том, руководители мало обращают внимания на неформальную структуру управления.
По моему опыту, даже когда они ее видят, то стремятся решить формальными инструментами.
Переписывать процессы, провести дополнительное обучение, изменить систему стимулирование и тд
Иногда это дает краткосрочный положительный результат
Чаще бывает, что ничего не меняется,
Порой становится еще хуже)

Здравствуйте, Александр!

Честно говоря, на практике мы всё чаще видим, что про неформальные системы управления либо говорят вскользь, либо вообще стараются не трогать - как будто это что-то "неудобное" и слишком сложное для открытого обсуждения. Мы думаем причин тут несколько: кому?то проще работать с понятными и измеримыми вещами вроде регламентов, KPI и оргструктуры, а не разбираться в тонких переплетениях человеческих отношений; кто?то просто не хочет лезть в зону, где придётся затрагивать личные амбиции, неформальные союзы и скрытые влияния. А в итоге, когда результаты оказываются хуже ожидаемых, то чаще всего объясняют это так называемыми объективными факторами - рынком, конкуренцией, недостатком ресурсов и почти не рассматривают, что внутренние неформальные правила могли сыграть ту самую ключевую роль.