Какой положительный опыт в управлении персоналом можно перенять у ушедших западных компаний?

Лариса, благодарю за глубокий вопрос
Много лет работала в международных компаниях и могу выделить
1. Высокий уровень человекоцентричности в большинстве западных компаний
2. Активное применение коучинговых методик и методов фасилитации во многих компаниях
3. Система сопровождения и обучения сотрудника: хорошие welcome-тренинги, система адаптации, более 10 тренинговых дней в год на обучение и развитие сотрудников, отдельное развитие сотрудников кадрового резерва и пула талантов, аутплейсмент сотрудников при сокращении
4. Система обучения в большей степени фокусируется на soft skills
5. Cистемность многих процессов
6. Прописанные процедуры диалогов с руководителями: как 1-2-1 ежеквартальные, так и ежегодные
7. Культура благодарности сотрудникам за вклад и достижения

С уважением,
Евгения

Каждый исполнитель у нас считает себя самодостаточным или наоборот беспомощным. Необходимо начать с технологий!

Нормировщик Галина Кирьянова

Добрый день, коллеги! Главное, что наши компании должны перенять у западных компаний это - УВАЖЕНИЕ К ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ПРОЦЕССАМ. В настоящее время я сталкиваюсь с тем, что западные компании ушли, а наш менталитет не позволяет ПОСТРОИТЬСЯ, то есть равнение на технологическаий процесс - отсутствует. Каждый

Коллеги, доброго времени суток!

Западные компании ушли, но мы не должны забывать об их полезных подходах. Например, они активно использовали системы обучения и развития сотрудников, давали обратную связь, внедряли гибкие рабочие процессы. Все это работало и у нас, и это нужно сохранить.

Есть вещи, которые у нас не так легко внедрить. Например, тема разнообразия в команде (diversity). На Западе это важно, у нас – воспринимается по-другому. Но это не значит, что нужно все отбросить. Просто нужно адаптировать к нашим реалиям.

Что можно взять без изменений? Цифровые инструменты для HR. Это системы управления талантами, платформы для обучения. Они работают везде, и у нас тоже будут полезны.

Западные компании ушли, но мы не должны зацикливаться на потерях. Давайте использовать этот момент, чтобы развивать свои подходы, сохранять лучшее и становиться сильнее."

Лариса, коллеги!
Вот на мой взгляд отличный пример - Библиотека компетенций Ломингера.
Гигантская книга For Your Improvement, основа для построения моделей компетенций, инструментов и методов оценки, а также очень четкого понимания развития.

Лариса, здравствуйте.
Мой опыт работы, как внешнего специалиста для западной компании, которая, как многие из, почила в лету и не поменяла названия запомнился тем, что
1. Сотрудники постоянно обучались чему -то, повышали свою квалификацию
2. Соблюдали экологию труда (вовремя уходили с работы, по нормальному ходили на обед, были организованы нормальные бытовые условия).
3. Система внимания в виде подарочков к праздникам затрагивала даже нас, внешних специалистов.

Полный цикл управления талантами!
Который не заканчивается на расставании с сотрудником. Оффбординг, аутстаффинг, как угодно.
Для бизнеса плюсы в повышении лояльности сотрудников, HR бренда, снижение затрат на найм в будущем и сроков закрытия вакансий.
Это все про стратегическое планирование.
Когда в России был иностранный бизнес, данная услуга была востребована (опрос почти всех индустрий и консультантов провела), сейчас этого нет. При этом в Европе (говорила с коллегами из Франции и Англии) для крупных компаний это почти маст.

О чем я говорю?
Минимум: при расставании с сотрудником ему в напутствие даются памятки: как составить резюме, какие есть инструменты поиска и тд.
Оптимально: предоставить карьерного консультанта, оплачивать которого будет работодатель.
Каждая компания можем добавить свои плюшки (продление ДМС, скидки на спорт, в зависимости от бюджета и фантазии).

Лариса, добрый день,
Вопрос интересный и на злобу дня. Сейчас если говоришь западное, то автоматически рискуешь быть забаниным или словить хейт.
Так уж получилось, что большую часть моего опыта это работа в западных транснациональных корпорациях. Что можно у них взять:
1) Отношение к сотрудникам. Топ менеджмент открыт к предложениям и обратной связи даже от самых простых сотрудников.
2) Обратная связь ходит достаточно быстро. С верху в низ и с низу в верх.
3) Проведение Town Hall Meeting - раз в квартал собрание с сотрудниками. О результатах компании, куда мы идем, какие сложности. Такую прозраность не всегда найдешь среди российских.
4) Меритократия - власть способным. Очень круто работают инструменты развития, роста и провдижения сотруднкиов даже с самых низов. Когда с торгового представителя вырастют до Вице-президента по продажам. Это обычная практика.
5) Большой фокус на софт и лидершип скиллс - они понимают важность этих скиллов и активно вкладываются в это. Множество тренингов, программ развития, подготовки пула преемников, развитие линейных руководителей.

Лариса, коллеги, здравствуйте.
Отказываться от западного опыта в управлении персоналом нецелесообразно, поскольку многие их практики, такие как системность, прозрачность, ориентация на развитие сотрудников и чётко прописанные бизнес-процессы, доказали свою эффективность. Эти подходы способствуют улучшению организационной культуры, повышению мотивации сотрудников и созданию устойчивой рабочей среды.

Добрый день, Лариса и коллеги.
Согласны с мнениями, высказанными по поводу системного подхода, прозрачности и инвестиций в обучение и развитие сотрудников. Работая в транснациональной компании, мы можем это подтвердить из собственного опыта.
Проводя грейдинг нас, как дистрибуторов, были довольно-таки объемные чек-листы и высокие стандарты, которые на тот момент существовали далеко не во всех компаниях. Кто-то только думает о HR-бренде, развитии сотрудников, создании эффективной модели адаптации или оценки персонала, бенчмаркингу, автоматизации процессов, метриках оценки; а тут с тебя уже спрашивают: «А покажите, как это реализовано у вас?» - подразумевая, что все эти элементы должны присутствовать по умолчанию. Каждый грейдинг служил, кроме всего прочего, для определения привилегий: высокая оценка открывала новые возможности, а низкая могла стать сигналом к размышлениям о прекращении сотрудничества.
Поэтому системность во всем, фокус на развитие команды, культура обратной связи, гибкость в работе, четкие высокие стандарты, прозрачность и современные технологии – это, конечно же, тот самый опыт, который, аккуратно адаптируя, точно стоит перенять от ушедших западных компаний.

Коллеги, добрый день!

Отвечаю на вопрос: что мы можем взять из их опыта в свою работу?
Если коротко.
Брать нужно всё, что подтверждено метриками эффективности и кажется лучшим из корпоративной культуры иностранных компаний.
Адаптировать и внедрять стоит осмысленно.

Видимо, автор вопроса, это моё предположение, намеренно и для остроты дискуссии (спасибо вам за это) сузил рамку до "западных" компаний.
Инновации не имеют такой маркировки - западные/южные/восточные, они всегда глобальны. Примеров в истории бесконечно много.
Если ваш конкурент на рынке внедрил повышающую его эффективность инновацию, то какая вам разница из дружественной он страны или нет? Так не работает.

Без снобизма, но с оглядкой на культурную матрицу, будет разумнее.

Например, я был в офисных пространствах нескольких компаний, которые являются федеральными чемпионами в своём направлении. И что?
Их офисы не узнать сравнивая с классикой, которая была ещё 5-7 лет назад.
Это парад современного дизайна, атмосферы (да-да, то же важно!), зон релакса и отдыха, целые фитнес-клубы с инструкторами, врачами и много чего ещё.
Нормой стали дни, когда сотрудник может привести на работу своего ребёнка и детям устраивают качественные активности и т.д.
Когда? Как? И откуда это всё появилось? Ответ такой - подсмотрено у иностранных компаний.
Баловство? Или слепое подражание? Нет, очень эффективная фишка, позволяющая при относительной дешевизне, брать с рынка лучшие кадры не конкурируя в лоб по величине ФОТ. Впервые фото из офисов стало частью с одной стороны зависти, с другой стороны самоидентификации успеха.

Всем приятных инновационных заимствований в ближайшее время!
Спасибо!

Лариса, спасибо за тему. Мой опыт в продажах 23 года (FMCG). Не думаю, что мы что-то потеряли с уходом западных копаний. Есть нюанс - не все наши предприниматели этого хотят (не понимают зачем, бояться... и далее по списку отговорок).
В 2004 году я намеренно оставил транснациональную компанию в пользу известного в СССР масложирового комбината (сегодня он в холдинге, ТОП-3 отрасли). Все, что можно было внедрить мы внедрили. С одной стороны супервайзер (в моем лице), с другой ген. директор (бывший CEO, из той же транснациональной компании), между нами "менеджеры из 90-х". И мне крайне радостно, когда посещаю Москву, ведь на полках города красуется продукт по стандартам, которые мы внедрили 19 лет назад.

Компаний, которые открыты передовому опыту в РФ, не так много, из моего опыта - за 15 лет 1 из 25. Чаще реагируют - "а что, разве так можно было!!!?".
95% наших компаний находиться в роли догоняющих. Рынки давно поделены, но бренды наших компании по прежнему предлагают "чувствовать себя счастливыми" на фоне оппортунистического брендинга иностранцев.
С уходом западных компаний мы ни чего не потеряли, довольствуемся перераспределением их доли рынка, и продолжаем быть в роли догоняющих.

Нужно добавить своей миссии агрессивности и совершенствовать системы развития прибыльности бренда. Главное желание. Менеджеров, владеющих инструментами предостаточно, наш HR знает свое дело..

Лариса, большое спасибо за интересную тему. Большую часть карьеры я работала в американских компаниях, и лишь последние 3 года с российскими.

Поддерживаю коллег, что международный бизнес отличает системность и прозрачность, что значительно улучшает эффективность рабочего процесса и коммуникации среди департаментов и команд. Функционал персонала четко определен, что помогает избежать конфликтных ситуаций.

Также, большое внимание уделяется развитию и обучению сотрудников и стажировкам для молодежи. Согласно Коммерсанту, в России стало меньше компаний, желающих работать со стажерами. За два года их число сократилось на треть, подсчитала компания ANCOR. Стажерские программы сейчас предлагают менее половины работодателей, то есть показатель опустился до значений, фиксировавшихся до пандемии COVID-19. Отмечается, что в 2022 году с молодежью работало 76% компаний.

Наконец, все нововведения в компании тщательно планируются и внедряются рабочими группами, которые контролируют свои зоны ответственности. Такой подход обеспечивает максимально комфортные переходы на новые программы, внедрение новых политик и тд.

С уважением,
Наталья

Добрый день коллеги, Лариса.
С удовольствием прочитала ваши ответы. особенно от экспертов,кто работал в таких компаниях. У меня был опыт стажировки 9 месяцев в Швецию. И проект мною был сделан. Хотя стресс был в первый месяц адаптации .Что для меня сработало- у компаний, куда я попала был продуман и отлично структурирован первый день работы для всех новичков. Все было сделано для того, чтобы мягко и комфортно ввести нас сотрудника в работу .
Был план задач на испытательный срок, всегда было понятно, что нужно делать и к кому обращаться.
Иностранные корпорации внимательно и чётко прописывают все бизнес-процессы, инструкции, стандарты и корпоративную политику.
Что меня поддерживало еще - это мой руководитель. Как правило в западных компаниях с хорошо развитыми управленческими компетенциями, они умеют ставить задачи, и с ним комфортно работать.
Сейчас,заходя в российские компании,иногда набегает грусть. К сожалению, погоны рулят сильнее управленческих компетенций.
Одновременно с этим радует понимание,что на нашем рынке есть большое количество экспертов,кто готов делиться своим опытом.

Добрый день, Лариса, коллеги.
В зарубежных организациях персонал обеспечен большим количеством теоретических исследований, программ самообучения, консультационной поддержки.
При подборе особую роль играют такие критерии, как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения.
В больших и инновационно-ориентированных компаниях имеются корпоративные университеты.
Но часто, кандидатам , которые приходят и зарубежной компаний в Российскую ,очень сложно адаптироваться под стиль управления, бизнес процессы, зарплатных ожидания (официальная зп), и она отличается от Российских компаний, отсутствия системности.

Коллеги, добрый вечер!
Скажу как человек, который всю свою карьеру проработал только в международных компаниях, есть огромный положительный пласт опыта: стандарты в бизнес-процессах, фокус на развитие людей через международные проекты, оценка персонала и преемственность, межкультурная коммуникация, безусловно, расширяет кругозор и повышает культурный уровень.
В некоторых из тех компаний, где работала, было чересчур стандартизировано все: это отличная школа для становления как профессионала, но, соглашусь, с Инессой, когда все так шаблонно, со временем становится тесновато в рамках...
Если в целом смотреть на уход компаний, то любое ограничение для обеих сторон не на пользу. Обе стороны обогащались при обмене опытом, а теперь это менее продуктивно и не всегда доступно.
С уважением,
Наталья

Всем доброго дня!
Нормально было с ними работать. Прописанный регламент, белые зарплаты.
Если компания с традициями, то вообще интересно работать.
Сегодня, наверное, ценность сотрудника западной компании на нашем рынке, определяется умением обходить их же западные санкции. Знаю таких спецов, цены им нет,это правда.

Лариса, коллеги, приветствую!
Я любила с ними работать!
Главная проблема, которую нам пока не решить, правильно написала Инесса: ограниченность мышления.
* Прописанные БП облегчают работу, особенно новичкам (у нас же это нужно «почти никому», пока петух не клюнет!, а если и нужно-то надо как-то «обойти», как правильно тут написала Анна, и/или переложить ответственность на другого).
* Открытость донесения инфо, вложение ресурсов в персонал-тоже сильные стороны.
Нам же надо самим меняться, учиться новому, двигаться вперед, но к сожалению это нужно сейчас очень маленькому % людей в России. Я очень часто наблюдаю картину, когда владельцы бизнеса знают, как заработать, а вот как организовать и выстроить процессы работы с персоналом они не понимают. И начинают думать об этом, когда устают делать работу за своих подчиненных.
Благодарю за тему

Лариса, коллеги, увидела что некоторые пишут о "зрелости топ-менеджмента" в западных компаниях. Моё субъективное мнение---вы заблуждаетесь.
Если системная компания и каждый шаг прописан в бизнес-процессах детально, то это не "зрелость", а ограниченность.
Ограниченность и зрелость --разные понятия.
Зрелость формируется с разнообразием опыта и способностью быстро принимать правильные решения основываясь на "широком кругозоре опыта".
Отечественные топы имеют возможность ежедневно шлифовать свою зрелость. Потому что у них вся Стратегия в Тактических манёврах. :)

Анна, Александра, к вам вопрос. Эта системность, нацеленность на внутреннее развитие, опора на внутренние ресурсы, на обучение персонала на чем основаны? Что является первопричиной подобного подхода к бизнесу? Искреннее внимание к сотрудникам, человекоцентричность или отношение к персоналу как к ресурсу, который дядюшка Сэм сознательно подкармливает вкусняшками с целью использовать его потенциал для собственного обогащения?
P.S. У меня нет ответа. Я имею опосредованный опыт взаимодействия с иностранными компаниями, сама внутри не работала. Очень интересно мнение инсайдеров))
P.P.S. Анна, спасибо, что привели в пример личный опыт. Очень интересно, очень классно!

Лариса, спасибо за вопрос о моей любимой теме западных компаний.
Я работала в таковых с 2006 и лично закрывала одну из лучших компаний в мире (убеждена в этом на 100%) в 2022 в Москве.
Инструменты бесполезно перенимать без базы:
1. Системность во всем. Все процессы прописаны, известны сотрудникам, приняты сотрудниками. Система управления каждого подразделения связана с системой других подразделений.
2. Зрелость менеджмента. Управленцы принимают процессы и правила компании, руководствуются ими и открыто отстаивают правила своей компании. В отличие от русского менталитета - как бы обойти все правила.

И на эти основы может зайти любой инструмент, который компания посчитает нужным для бизнеса.
Я бы сказала, что любой инструмент, продуманный, оцененный, возможно протестированный, можно внедрять, НО руками самой компании.

Весь мой опыт работы в западных компаниях показал, что нет бездумной траты средств на внешних экспертов, а есть инициатива внедрить и мотивация сделать это своими руками от внутреннего HR. И тогда HR безумно мотивирован на свое развитие, на вовлечение команды, и команда ценит "своё" больше, чем купленное.
То есть все внутреннее обучение (кроме профессионального), командные сессии (в том числе на поиск своего предназначения!!!), коучинг и т.д. мы внедряли и реализовывали сами, а после оценивали эффективность (через цифры и формулы) и влияние на бизнес любого софтового инструмента.

Лариса, приветствую! Отмечу один фактор, который ценю в этих компаниях я.
И это акцент на развитие сотрудников. Западные компании часто инвестируют в обучение и развитие своих сотрудников, предоставляют доступ к различным образовательным программам, тренингам и менторству. Это помогает повысить их уровень профессионализма, мотивации и лояльности сотрудников к компании. Такой подход способствует росту компетенций персонала и улучшению результативности работы коллектива. По- моему мнению, нам этому еще учиться и учиться

Здравствуйте, Лариса и коллеги!
Спасибо за вопрос, который дополняет предыдущую дискуссию от Андрея.
Моё личное убеждение в том, что надо брать лучшее из западных практик и применять у себя, формировать свои практики.
Это возможность.
Возможность роста, движения вперёд, найти что-то ценное и за пределами стереотипов.
Жить и вести бизнес под влиянием стереотипов во всём--- это ограниченность мышления, как минимум.

Лариса, спасибо за актуальный вопрос! Действительно, уход западных компаний заставил нас пересмотреть многие процессы, но отказываться от их опыта было бы опрометчиво. Те же стандарты обслуживания и работы с персоналом, которые применялись, например, в «Макдональдс», доказали свою эффективность и могут служить отличной основой для наших компаний.
Важно не просто копировать подходы, но и адаптировать их к нашим реалиям. Будет интересно услышать мнения коллег о том, что из западных практик можно внедрить без изменений, а что требует доработки под нашу культуру и рынок. Потеряли ли мы что-то с уходом западных компаний? Безусловно, но, возможно, это шанс на развитие собственных, не менее эффективных инструментов и бизнесов.