HR это функция затрат или драйвер прибыли?

Мария, добрый день!
Мне кажется, мы сами во многом виноваты. HR много лет учили говорить про культуру, вовлечённость, ценности — и это важно, но бизнесу сейчас нужны ответы в цифрах. Когда падает маржа, собственник хочет понимать: что конкретно даёт HR и сколько денег это экономит или зарабатывает.
В малом и среднем бизнесе часто пытались строить HR «как в корпорациях», не адаптируя под реальность. В итоге красиво, но непонятно зачем. Поэтому и возникает ощущение «дорогой функции без отдачи».
Я для себя давно поняла: если не умеешь перевести свою работу в язык бизнеса — тебя не будут воспринимать всерьёз. Не «мы повысили вовлечённость», а «снизили текучку и сэкономили вот столько». Не «работаем с ценностями», а «люди быстрее выходят в результат».
HR никуда не исчезнет, просто формат меняется. Останутся те, кто умеет быть полезным бизнесу здесь и сейчас, а не только говорить правильные слова.

Добрый день!

Очень понятный вопрос, и сейчас он звучит все чаще. Я работаю в малом и среднем бизнесе, и по моему опыту проблема не в том, что HR «перестал быть важным», а в том, что функция действительно оторвалась от реальных задач и цифр бизнеса.

Последние годы в HR было много разговоров про ценности, бренд работодателя, вовлеченность, атмосферу — и это все классно, но в компаниях с маржой 5–15 % собственник смотрит прежде всего на деньги, скорость и предсказуемость. И если HR этого не показывает, у владельца логично возникает вопрос: «Где результат?»

Где, по моему опыту, HRы потеряли связь с прибылью:

1. Увлеклись атмосферой, забыли про экономику.

Ценности, вовлеченность, командный дух — это важно. Но если HR не может доказать, как его работа влияет на удержание, стоимость найма или скорость адаптации — значит, он просто делает «красиво».

2. Притащили корпоративные практики в компании на 20–50 человек.
И это правда боль. Например, малому бизнесу не нужен сложный performance review или трехуровневая система грейдов. Ему нужен понятный найм, крепкая адаптация и прогнозируемые результаты.

3. Не объясняют, где деньги.
Например:
— снижение текучки на 20 % — это прямая экономия на подборе;
— адекватная система мотивации — рост продаж;
— регламенты — меньше брака и переделок;
— четкие ДИ — меньше хаоса и потерь времени.

Но это мало кто считает и показывает.

Я 10 лет работаю в hr сфере и являюсь собственником бизнеса, чтобы связать hr с бизнесом нужно:

1. Показывать экономику решений.
Не «мы сделали корпоративную культуру», а:
— снизили текучку → сэкономили N рублей;
— ускорили адаптацию → менеджер приносит деньги на месяц раньше;
— сделали воронку найма → закрываем вакансии в 2 раза быстрее.

Собственник верит только цифрам. И это нормально.

2. Быть про бизнес, а не про HR-ритуалы.
Если HR понимает, как компания зарабатывает деньги, — его слушают. Если HR говорит только о «людях и атмосфере», — его сокращают первым.

3. Не усложнять.
Хороший HR это тот, кто делает процессы проще, а не сложнее.

Может немного сухо подведу итог, но это факт: Бизнес не обязан «дозреть» до HR. Это HR обязан объяснить, какую пользу он приносит. Если функция не генерирует либо деньги, либо экономию, либо скорость — это не функция, а хобби за счет компании)

Добрый день, коллеги ! Я не могу мыслить за все и вся про то, что такое работник кадрового блока (пусть HR) ,но в своей работе часто сталкиваюсь с ОГРОМНЫМИ ошибками блока кадров. Мне трудно судить, какие убытки и риски понесут компании, которые ВЕРЯТ и полагаются на то, что предложил кадровик, но это очень существенные амплитуды качелей эффективности. Сначала мы делим кадровую службу на отдел кадров и отдел управления персоналом, потом мы нанимаем сторонних рекрутов, а в результате страдает производство. Я согласна с Иваном Ждановым в части связи производства и найма. Милые кадры .ну не лезьте вы туда, где требуется знание технологии и профессионализм....ну не надо разрушать компании. Все мотивации и вовлеченность персонала то только туман вокруг несостоятельного выбора.
Нормировщик Галина Кирьянова

Добрый день!
Когда HR не работает с цифрами, управление наймом превращается скорее в ощущение, чем в процесс. Можно интуитивно понимать, где «проседаем», но без данных это всегда догадки. А бизнесу нужны не догадки, а прогнозы и решения. Цифры — это не про бюрократию, а про возможность влиять: видеть, где теряются кандидаты, почему затягиваются сроки, где реально стоит усиливать ресурсы.
Но важно помнить: аналитика ради отчётности — не панацея. Гораздо ценнее, когда HR использует данные как инструмент диалога с бизнесом. Когда цифры помогают не «отчитаться», а объяснить, как сделать процесс быстрее, дешевле и точнее. В этом случае аналитика становится не нагрузкой, а опорой.
Современный HR, который умеет мыслить метриками, становится стратегическим партнёром, а не сервисной функцией. И дело не в том, чтобы «всё посчитать», а в том, чтобы понимать, какие цифры действительно отражают реальность найма и как на них опираться в управлении. Только тогда цифры начинают работать — и HR становится лицом влияющим на бизнес-решения, а не исполнителем задач по найму персонала.

Здравствуйте, Мария!

Если говорить простыми словами, то HR может быть как затратной функцией, так и драйвером прибыли всё же зависит от того, как он встроен в бизнес умеет ли показывать результат в цифрах. А когда HR ограничивается скажем так только мягкими задачами без связи с экономикой, очевидно что собственник видит лишь расходы. Но опять же если фокус смещён на то, что реально влияет на деньги быстрое закрытие вакансий, снижение текучки, рост производительности, экономия на ошибочных наймах, удержание ключевых сотрудников то это уже аргументированный прямой вклад в прибыль. Проблема чаще всего в том, что HR в малом и среднем бизнесе копирует корпоративные модели без адаптации, а владельцам нужны конкретные показатели, которые можно посчитать. Поэтому, чтобы доказать ценность, важно переводить любую HR-инициативу в понятные бизнес-метрики, к примеру: сколько денег сэкономили, за счёт чего ускорили процессы, как повлияли на выручку или маржу.

Мария Лунина - рад за вас, но я серьезно. То что вы займете первое место на конкурсе достижений экспертов HR я может даже и не сомневаюсь. Но бизнесу нужны не победы в конкурсах, а рост финансовых показателей.

Далеко не факт, что HR является узким местом данного конкретного бизнеса. Даже если инвестиции в HR дадут определенную отдачу, далеко не факт, что отдача на каждый вложенный рубль будет больше, чем если этот рубль вложить куда-нибудь еще..

Например, в производство. А может и не в производство. Надо найти узкое место.

Если это так, то несмотря на то, что HR дает реальный эффект для бизнеса, бизнесу выгоднее изъять деньги из HR и передать их кому-то, чтобы получить эффект еще больший. За счет этой операции бизнес выиграет.

Могу предположить, что это и есть ваша ситуация. И в этом случае отношение собственника объяснимо: он прав. Единственный рациональный подход, чтобы переубедить собственника - это найти настоящее узкое место бизнеса и с помощью HR компетенций помочь в его расширении.

Антон Кобельков, спасибо, рассмешили)))

HR — не функция затрат и не автоматический драйвер прибыли, а потенциальный мультипликатор эффективности, если его действия напрямую связаны с бизнес-метриками.

С научной точки зрения, согласно теории человеческого капитала (Becker, 1964) и стратегическому управлению персоналом (Huselid, 1995), HR-практики повышают прибыль только тогда, когда они:

снижают издержки (например, текучесть → экономия на рекрутинге и потери производительности),
увеличивают производительность (через мотивацию, компетенции, подбор под задачу),
ускоряют выполнение стратегических инициатив (гибкость, вовлеченность, лидерство).
Проблема МСБ в 2021–2023 гг. — имитация корпоративного HR без привязки к unit economics. В условиях сжатой маржи владельцы требуют измеримого ROI, а не «атмосферы».

Решение: HR должен говорить на языке P&L — например:

«Оптимизация системы мотивации в отделе продаж сократила отток на 30% и увеличила средний чек на 12%, что дало +5,2 млн руб. EBITDA за квартал».

Без такой трансляции HR остаётся зоной затрат — не из-за природы функции, а из-за отсутствия бизнес-ориентированности.

Можно попробовать доказать свою ценность через другого руководителя. Например, через руководителя производства. Разработать с ними совместную инициативу, очевидно выгодную для собственника. И пусть производство подтвердит, что без HR мероприятий ничего не получится.

Коллеги, я об этой теме талдычу уже 30 лет, как только у нас вообще кроме кадровиков HRы возникли. Никто не знал, что это такое и зачем, да и сейчас половина бизнесменов не очень знает.
До этого я как раз изучал западные практики, а там как раз сплошная прагматика: в аббревиатуре HR главная буква - R, т.е., Ресурсы. У нас традиционно думают, что Н, то есть люди. Следовательно это - про людей, поэтому HRы сплошь психологи. Которые на бренное (производство, прибыль, эффективность) смотрят свысока. Никого не хочу обидеть, но среди моих знакомых десятков HR буквально 3-5 человек, которые воспринимают себя как людей от бизнеса. Все изначально - инженеры или экономисты, со вторым психологическим или профессиональным HRовским образованием.
Кстати, эту тенденцию легко заметить и в дискуссиях на нашем общем любимом HRTime.
Своим студентам я всегда объясняю: у HR в компании 2 функции: Снабженец и Технолог. Правда, по очень специфическому ресурсу, который в отличие от других имеет, например, мотивацию, квалификацию и гражданские права, а также свободу воли.
Вот только как это конвертировать в доходы и расходы? Это вопрос неоднозначный, надо подумать вместе.

На мой взгляд, такой диссонанс чаще всего возникает там, где нет и не было понятной связки: затраченные ресурсы - ожидания и цели бизнеса (измеримые) - фактические результаты. То есть если расширять HR-отдел просто потому что "все так делают и нам надо" , то конечно довольно быстро станет непонятно: а зачем мы это делаем? А если руководитель четко видит конкретные направления, которыми надо заняться, как заняться, что это может дать и получает результат - такая тенденция, о который вы говорите, маловероятна.

Мария, согласен, HR — это драйвер прибыли, но только тогда, когда умеет разговаривать с бизнесом на его языке.

Когда HR приносит расчёты и показывает, где конкретно эффект в деньгах — вопросы «а зачем вы нам?» просто исчезают. Но, к сожалению, я часто вижу обратное. HR смотрит на свою работу в логике: «у меня есть бюджет — мне его нужно освоить». А вот когда спрашиваешь: вы занимаетесь корпоративной культурой — а для бизнеса это что? — начинается история про вовлечённость.

Окей, вовлечённость. А бабки где? Как это влияет на удержание, на производительность, на HR-бренд, на цикл закрытия вакансий?

Иногда спрашиваешь: какую проблему решаете, какой результат хотите получить, как будете измерять? — и тишина. А ведь даже у любого обучения есть экономика: вложили, замерили, вернули.

Я встречал HR, которые мыслят деньгами, бизнес-целями, показателями — они реально крутые. Одно удовольствие с ними работать. Но, если честно, пока это встречается не так часто, как хотелось бы. И вот когда таких HR станет больше, разговор «HR — это затраты или драйвер прибыли?» просто потеряет смысл.

HR — это не про прямое «зарабатывание денег», это не функция продаж. Но это важнейший элемент операционной эффективности бизнеса. Вопрос не в том, сколько HR принёс, а насколько он помог компании зарабатывать быстрее, терять меньше и снижать издержки. Вот в этом и есть настоящая экономика HR: как потратить свой бюджет так, чтобы процессы шли быстрее, метрики были точнее, меньше ошибок, выше производительность, и всё это было связано с бизнес-результатом.