Сильное решение для стратегий 2026

Я, как бизнес-психолог и организационный консультант, уже давно исследую проблемы и сложности компаний через системный подход - когда мы смотрим на бизнес, как целостную систему, где все элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Для многих компаний, которые переживают сейчас кризис - сильным стратегическим решением станет не ускорение (как найти новые подходы,  решения, клиентов), а честная инвентаризация - как избавиться от старых, неэффективных, давно отживших - паттернов, действий, решений.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Декабрь и январь стали для меня очень активными по стратегическим сессиям. И так сложилось, что для многих команд и лидеров ключевым вопросом стало не «что еще добавить», а от чего пора честно отказаться, потому что именно это тихо, но системно тянет вниз и компанию, и команду, и финансовые цели.

Мы привыкли мыслить стратегию через расширение: новые продукты, новые гипотезы, новые роли, новые цели. Это привычный, социально одобряемый вектор — расти, масштабироваться, усиливаться.

Но текущая реальность всё чаще показывает, что потолок в бизнесе и карьере создает не нехватка идей или ресурсов, а избыток устаревших динамик, которые давно перестали работать, но по инерции продолжают считаться нормой.

• Трудоголизм (один из самых распространенных паттернов) который маскируется под вовлеченность. Снаружи он выглядит как ответственность и преданность делу, но на практике снижает качество решений, выжигает ключевых людей и делает бизнес зависимым от постоянного напряжения. Команды много делают, но плохо завершают, редко фиксируют результат и с трудом понимают, куда именно уходит их время и энергия.

Немного отойду от бизнес-контекста, но вчера в институте на лекции по психологии, обсуждали инсульт. И лектор отметил, как в советские времена фраза "Заработал инсульт на работе" была отражением - "честно выполняемой работы". 

• Перфекционизм (брат трудоголизма), из-за которого решения откладываются, проекты застревают на этапе доработок, а деньги и возможности уходят тем, кто действует быстрее, пусть и не идеально. В условиях неопределенности перфекционизм перестаёт быть преимуществом и начинает тормозить развитие.
• Гиперконтроль, когда собственник или руководитель продолжает тащить на себе все, потому что «так надежнее». В итоге именно лидер становится узким горлышком системы, а команда не растёт в самостоятельности и ответственности.
• Обратная сторона гиперконтроля — безответственность, спрятанная за размытыми ролями. Отсутствие чётких договорённостей, зон ответственности и критериев результата приводит к вечному «мы не поняли, кто за это отвечал», снижению доверия и внутреннему напряжению в командах.
• Цели «на автомате». Те, которые когда-то вдохновляли и соответствовали этапу развития бизнеса, но сегодня уже не совпадают ни с рыночной реальностью, ни с внутренним состоянием лидеров и команд. Такие цели продолжают поддерживаться по инерции, но перестают быть точкой опоры и ориентира.

В текущих реалиях к этому добавляются и новые паттерны: хроническая перегруженность из-за гибридных форматов работы, размытые границы между ролями, постоянное реагирование вместо стратегического мышления, усталость от непрерывных изменений и ощущение, что «мы всё время догоняем, но никуда не приходим».

И здесь особенно важно не просто фиксировать наличие этих динамик, а исследовать их вместе с командами и предлагать варианты, во что их можно превратить, как пересобрать так, чтобы они начали работать на бизнес, а не против него.

Самое важное, с чего может начаться работа с этими паттернами, — признаться себе в их наличии. Не рационализировать, не обесценивать и не маскировать их красивыми управленческими формулировками, а назвать своими именами. В этом смысле мне близка метафора из книг о Гарри Поттере: пока имя Волан-де-Морта не произнесено, он как будто остаётся всесильным и неуловимым. Но в момент, когда его называют, появляется возможность с ним что-то сделать.

Присваивание паттерна — это первый значимый шаг к изменению. Когда команда или лидер честно признают: «да, у нас есть перегруженность», «да, мы живём в постоянном реагировании», «да, роли размыты», — динамика перестаёт быть фоном и становится объектом осознанной работы. Именно в этот момент появляется выбор: оставить всё как есть или начать движение в сторону другой, более поддерживающей конфигурации.

Пример с трудоголизмом — текущий кейс из моей практики. Я работаю с командой, где фокус постепенно смещается с постоянного «делать больше» на умение завершать задачи и проекты, присваивать результат и осознанно понимать, сколько времени и ресурсов уходит на новые инициативы. В этой работе трудоголизм постепенно пересобирается в трудолюбие. Я не знаю, каким будет итоговый результат, но то, что мы наблюдаем вместе с лидером и командой, позволяет верить, что вектор выбран верно.

И, возможно, 2026 год для многих станет не про героические рывки и новые подвиги, а про очищение системы: процессов, мыслей, ожиданий, ролей и управленческих привычек.

Про отказ от всего лишнего, чтобы движение снова стало ясным, устойчивым и поддерживающим, а не изматывающим — как для бизнеса, так и для людей внутри него.

Коллеги, поделитесь своим опытом  - какие паттерны есть в ваших командах, компаниях, лидерах? Какие инсайты по стратегиям 2026 у вас? О чем говорят лидеры и их команды?