Разработка новой структуры - по каким критериям выбрать правильную?

и я считаю, что нужно отталкиваться от целей и задач компании, не пытаться делать какую-то идеальную структуру

Полина, добрый день!
Я для себя выбрала такую технологию:
1. Ставим четкие, измеримые и т.д. цели реорганизации
2. Анализируем и описываем ситуацию как есть, лучше графически.
3. Выбираем варианты структур, которые по классике ведут к обозначенным ранее целям.
4. Накладываем пункт 3 на пункт 2 и ищем максимальное количество совпадений. Выбираем структуру.
5. Далее разрабатываем план нововведений с учетом правила: чем крупнее компания, тем меньше изменений за раз можно вносить, тем длиннее путь внедрения, чем меньше компания - тем быстрее и масштабней могут быть введены изменения

Я работала с прооектной структурой и считаю, что она прекрасно сочетается с другими вариантами структур. Ведь не обязательно всю компанию строить по единому образцу, если деятельность разных подразделений организована по разному и имеет свою специфику. Например, бухгалтерия работает по четким канонам, прописанным в законах, а отделы , занимающиеся продвижением и продажами, могут быть организованы под конкретные задачи, которые у компании могут меняться в зависимости от спроса, вывода на рынок новых продуктов, выхода на новые рынки и тд. Так что проектная структура может быть одним из вариантов организации работы каких-то служб и направлений. Самое главное тут - хорошо продумать и прописать регламент взаимодействия и подчиненность. Здесь могут возникать конфликты и накладки из-за двойного подчинения ряда сотрудников (могут поступать противоречивые задачи от разных руководителей или будут накладки из-за того, что две задачи поступают одновременно от разных руководителей и не понятно, как работнику расставить приоритеты в исполнении).

Добрый день, один из вариантов разработки новой структуры использовал будучи руководителем рабочей группы по оптимизации процессов крупной строительной компании.
Шаг №1 Зафиксировать и утвердить вариант, который на данный момент существует, то есть создать вариант "КАК ЕСТЬ" с учетом географического расположения подразделений, численности и укрупненных функций. При формировании данной структуры обязательно учитывайте численность блоков и нормы управляемости.
Шаг №2 Провести функциональный анализ и составить функциональную карту. Провести анализ функциональных карт на предмет дублирования функций:
- внутри географически удаленных структурных подразделений
- между географически удаленными структурными подразделениями
- между компанией и управляющей компанией (если таковая имеется)
Шаг №3 Разработать и согласовать предложения по оптимизации в части дублирования функций. Лучше действовать через экспертный совет с представителями от функциональных блоков.
Шаг№4 Далее полученные данные соотносите со стратегией компании и формируете структуру "КАК НАДО"
Шаг№5 Далее разрабатываете план мероприятий по движению от пункта "КАК ЕСТЬ" к пункту "КАК НАДО"
Шаг№6 Реализовываете программу!
Это крупными мазками!

Добрый день.
Структура, это что-то из прошлого. Очень редко уже слышим, чтобы кто-то об этом думал в парадигме: матричная, линейная и т.п. Мир изменился, и компании давно поняли что выживают те, кто смог достичь успешного кросс-функционально взаимодействия. Работаем с компаниями в основном крупными, и даже в них уже давно в приоритет ставят модель компетенций, которые позволят компани быть сейчас и в будущем лидерами. Под модель работают все процессы: набор персонала, продвижение, перемещение, обучение, увольнение. Если есть модель, это вам поможет принимать решения и доказывать их необходимость.
А структура на планерках обсуждается больше как вопрос про менеджмент, и центры затрат.
Недавно столкнулись с такой ситуацией. Компания растет по численности на 100% в год. И сейчас нас попросили помочь привести всё это в управляемый вариант ). Пишите в личку, расскажу что можно сделать, и как презентовать руководству.

Здравствуйте! В свою практику ввела правило: вносить любые изменения, в том числе в орг структуру, на командных сессиях, где вся команда идет от целей и задач компании. Потому как сопротивление изменениям и, как следствие, снижение деятельности чрезвычайно не желательны для собственника/заказчика изменений. Понравился подход Надежды, по сути в описанной ситуации изменения внедряет директор/заказчик изменений - что в общем снижает сложность, потому как у директора методов влияния больше;)

Ой, да, Владимир! Верно!
Хотя, что там выявлять - такие "коровы" сами выходят на шум, важно позванивая колокольчиком неприкосновенности. Просто должен быть продуман "скрипт" общения))))))

Я бы добавил пункт "выявление "священной коровы" - человека в структуре, которого нельзя "обижать", т.к. это родственник или протеже очень влиятельного человека.

Полина, здравствуйте!
Есть ряд вопросов, ответив на которые себе самой, Вы сможете сдвинуть эту ситуацию с "мертвой точки".
1. По каким критериям Вы определили необходимость изменить структуру? Каков прогнозируемый результат? А прогнозируемые риски?
2. Есть ли связь этой необходимости и задач, поставленных перед Вамим руководством?
3. Коллеги горизонтального уровня на Вашей стороне?
4. Насколько архаична компания в целом: от корпоративной культуры до инструментов управления, от методики постановки задач и предоставления обратной связи до бенчмарка конкурентов?
Я лишь однажды сталкивалась с ситуацией, когда на испытательный срок передо мной были поставлены задачи реорганизации многих аспектов работы: сотрудников, бизнес-процессов, процедур; коррекции корпоративной культуры. Но их решению "трехмерно" мешала оргструктура. Я написала записку-анализ с указанием ее слабых мест, прогноза если всё останется как есть, но мы начнем прочие изменения. Но директор (он же собственник) сказал, что "вроде все верно, но не цепляет." Я сразу поняла, почему. Он не видел "картинку". И тогда я предложила поработать с этим методом расстановок. Мы долго бродили по переговорной, чтобы хотя бы разложить листы. Наконец, он положил всё, как считал нужным. ТОгда дала ему лист с надписью РЫНОК и предложила определить его место. Как он его ни располагал, получалось, что либо бОльшая часть структуры, либо самая важная для выполнения стратегии и тактики часть структуры находится к рынку спиной.
Дальше я перегруппировала согласно своему предложению и получилось, что вся структура полностью или наполовину развернута в рынок. Я ут же получила ОК на изменения. А анализируя очередность моих действий, мы выработали этапы оргизменений. Оставалось лишь сделать матричную таблицу со сроками и сопутствующими процедурами.
Общее время, которое ушло на решение вопроса равнялось месяцу. Прорыв в сознании босса был достигнут за три часа.
Попробуйте применить нестандартный метод преодоления возражения "все и так работает". По сути, Вам нужно директору, как внутреннему клиенту, продать идею.
1. Определите тип клиента.
2. "Войдите в доверие" - наладьте контакт, чтобы он вас не боялся, как революционера, а просто слышал.
3, Проанализируйте совпадение его запроса и вектора Ваших усилий. Нет противофазы?
4. "Упаковывайте" предложение
5. Проработайте возражения "клиента"
6. Не требуйте решения сразу. Услуги и идеи продаются в несколько этапов.
7 Заякорите шефа на конкретный срок финализации решения.

Если вы уверены в своей правоте и получили подтверждение в анализе запроса, действуйте!
Если уже не совсем, понаблюдайте, создав карту анализа ситации, которая поможет Вам ответить на все вопросы.
Удачи!