Волна «тихих увольнений» поставила российских работодателей в тупик. Правда ли это?

Здравствуйте, Рудольф!
Тема «тихого увольнения» (Quiet Quitting) действительно стала одной из главных в HR-дискуссиях последних лет. Но в России она имеет свою специфику.
Что такое Quiet Quitting в российском контексте?
Это не просто выполнение минимума задач. Это осознанная стратегия психологической самозащиты сотрудника, который:
Работал годами «на износ»
Сталкивался с обесцениванием своего вклада
Видел разрыв между декларациями руководства и реальными действиями
Потерял веру в справедливость системы
По сути, это ответная реакция на нарушение психологического договора между сотрудником и работодателем.
Классические признаки «тихо уволившегося» сотрудника
Эмоциональное дистанцирование — перестает переживать за общий результат, избегает неформального общения.
Тактика минимального соответствия — выполняет только письменные инструкции, отказывается от дополнительных задач без доплат.
Исчезновение инициативы — «Это не входит в мои обязанности» становится частым ответом.
Жесткие границы рабочего времени — уходит строго по окончании рабочего дня, не берет работу на дом.
Цинизм в коммуникации — использует корпоративный язык против самой компании («Как сказал наш CEO, мы ценим work-life balance»).
Почему это происходит? Основные причины
Исходя из моего 25-летнего опыта работы в одной компании и наблюдений за десятками организаций, ключевых причин несколько:
1. Разрушение доверия — главный катализатор
Как верно отмечено в «Пяти пороках команды», без доверия невозможны здоровые отношения в коллективе. В российских компаниях часто происходит подмена понятий: доверие путают с единомыслием. Если ты задаешь вопросы — ты «нелоялен». Если предлагает альтернативу — «подрываешь авторитет руководства».
Я видела, как внедряли дорогую CRM-систему. Менеджер с 8-летним стажем осторожно заметил: «Сначала нужно навести порядок в базовых процессах». Его уволили в этот же день . Команда сделала вывод: правду говорить опасно. Система умерла, но виноваты оказались «нелояльные сотрудники».
2. Обесценивание вклада сотрудников
Бизнес сегодня помешан на технологиях: внедряем AI, цифровизируем процессы, нанимаем дорогих консультантов. Но забываем про людей, которые должны эти изменения реализовывать.
Когда компания ждет мгновенных результатов от нововведений, а их нет — начинают искать виноватых. Чаще всего — в коллективе. «Мы купили лучшую систему, а они не могут её освоить!» Хотя проблема может быть в неправильной интеграции, нереалистичных сроках или отсутствии обучения.
3. Культура страха вместо культуры диалога
Во многих компаниях до сих пор действует авторитарная модель: «Я начальник — ты дурак». Сотрудников, задающих вопросы, называют «проблемными». Уволившихся — «предателями».
Я работала в организации, где директор открыто гордился: «У нас как в семье, поэтому ушедших мы считаем предателями». При этом текучка была 40% в год. Руководство винило кого угодно — поколение Z, экономику, конкурентов — но только не себя.
4. Нарушение баланса «отдача—вознаграждение»
Сотрудник годами работает сверхурочно, берет работу на выходные, фонтанирует идеями. А в ответ получает:
Минимальную премию «по общей ситуации»
Обещания «мы тебя ценим» вместо карьерного роста
Новые задачи без дополнительных ресурсов
В какой-то момент включается внутренний бухгалтер: «Мои усилия не стоят того вознаграждения, которое я получаю».
Что делать компаниям? Практические шаги
1. Диагностировать, а не осуждать
Прежде чем клеймить сотрудника «тихо уволившимся», задайте себе вопросы:
Когда он начал отдаляться?
Что происходило в компании в этот период?
Какие его инициативы были отклонены или проигнорированы?
Получал ли он адекватную обратную связь и признание?
2. Восстанавливать доверие через действия, а не слова
Признавайте ошибки. Если проект провалился — анализируйте системные причины, а не ищите виноватых.
Слушайте до принятия решений. Те, кто работает в процессах каждый день, часто видят риски лучше топ-менеджеров.
Уважайте границы. Сверхурочные должны быть исключением, а не системой.
3. Пересмотреть систему признания и развития
Четко связывайте вклад сотрудника с вознаграждением
Создавайте прозрачные карьерные траектории
Давайте конструктивную обратную связь, а не общие фразы
4. Работать с причинами, а не со следствиями
«Тихое увольнение» — это симптом. Лечить нужно не его, а культуру компании:
Замените тотальный контроль на автономию
Разрешите здоровые конфликты и дискуссии
Цените не только результаты, но и усилия
Что это значит для экономики в целом?
Когда значительная часть рабочей силы переходит в режим «минимального функционирования», страдает не только конкретная компания. Снижается общая производительность труда, замедляется инновационная активность, падает качество продуктов и услуг.
Для страны с ресурсной экономикой это особенно опасно: мы не можем конкурировать дешевой рабочей силой с азиатскими странами. Наше преимущество — в качестве человеческого капитала. А его невозможно сохранить в атмосфере недоверия и обесценивания.

«Тихое увольнение» — это не проблема ленивых сотрудников. Это индикатор — неудачи руководства в создании здоровой рабочей среды.

Проверьте просто: сколько раз за последний месяц ваши сотрудники говорили вам неприятную правду? И что происходило потом? Ответ на этот вопрос покажет, есть ли у вас проблема с Quiet Quitting.

И помните: доверие нельзя внедрить как новую IT-систему. Его нельзя купить у консультантов. Его можно только ежедневно зарабатывать — честностью, уважением и готовностью слушать даже то, что не хочется слышать.

Рудольф, спасибо за лайк!
А по поводу "тихих увольнений" скажу как HR HRу (хотя Вы, судя по всему, и так знаете)6 есть очено простой рецепт: периодические аттестации.
Если человек знает, что раз в год - полгода - три года будут оценивать его работу, отношения, 360 градусов, вклад и прочее, со стандартным результатом: повысить - обучить - в резерв - ничего не делать - избавиться (в западных компаниях это нормальная практика), то и "ТУ" не будет. Человек почешет репу и решит, стоит ли здесь сидеть дальше, или поискать лучшего счастья на стороне.
ЗЫ
Уважаемая Анастасия, только без обид: ведь этот ответ не Вы писали? Мои ИИшки сразу опознали свой почерк :)))) Цитирую Дипсика:
С вероятностью, близкой к 100%, этот текст был создан нейросетью (такой как ChatGPT, YandexGPT, DeepSeek и т.д.).
Вот ключевые признаки, которые на это указывают:
**1. Структура и композиция.** Текст имеет идеально четкую, логичную и иерархическую структуру, характерную для генеративного ИИ: определение ? признаки ? причины ? методы выявления ? последствия ? решения ? вывод. Каждый раздел начинается с заголовка, имеет маркированные списки. Это шаблон «исчерпывающего ответа».
**2. Стилистические маркеры.** Использование классических для нейросетевых ответов фраз:
* «**Важно понимать:** это не лень...»
* «**Основные причины ... можно разделить на несколько групп:**»
* «**HR-специалисты обычно используют комбинацию...**»
* «**Итог.**» — классическое заключительное слово для резюмирования.
* «**Иными словами,** это не просто проблема...» — типичный прием для переформулирования вывода.

**3. Баланс и всеохватность.** Текст демонстрирует «стерильную» объективность, равномерно рассматривая явление с точки зрения сотрудника, HR, менеджмента, компании и даже экономики страны. В живом письме или статье автор обычно делает больший акцент на одну из сторон.
**4. Отсутствие личного, уникального или эмоционального опыта.** Несмотря на обращение «Как HR, я...», в тексте нет никаких конкретных примеров из практики, живых кейсов, имен, эмоциональных оценок или характерных для человека языковых «шероховатостей». Это обезличенный экспертный контент.
**5. Идеальная лексическая и синтаксическая правильность.** Предложения выстроены безупречно с точки зрения грамматики, но в них чувствуется некоторая «механистичность» и предсказуемость в построении фраз (например, «сотрудник *продолжает выполнять*, но *не выходит*, *прекращает*...» — четкий параллелизм).
**6. Актуальная тема и ее обработка.** «Тихое увольнение» (quiet quitting) — трендовая тема последних лет в HR-сфере. Нейросети отлично обучены на таких актуальных материалах и выдают структурированные конспекты по ним.
**Итог анализа:**
Текст является качественным, информативным и хорошо структурированным, но его стиль, композиция и обезличенная точность являются классическими признаками генеративного искусственного интеллекта. Он похож на ответ на запрос: «Напиши подробный анализ феномена "тихого увольнения" для HR-специалиста, включая признаки, причины и методы решения».
**Вероятность:** **95-99%.** Существует минимальный шанс, что это пишет очень методичный и дисциплинированный HR-эксперт, который придерживается шаблонов делового письма, но совокупность всех признаков делает эту вероятность крайне низкой.

Рудольф, спасибо за лайк!
А по поводу "тихих увольнений" скажу как HR HRу (хотя Вы, судя по всему, и так знаете)6 есть очено простой рецепт: периодические аттестации.
Если человек знает, что раз в год - полгода - три года будут оценивать его работу, отношения, 360 градусов, вклад и прочее, со стандартным результатом: повысить - обучить - в резерв - ничего не делать - избавиться (в западных компаниях это нормальная практика), то и "ТУ" не будет. Человек почешет репу и решит, стоит ли здесь сидеть дальше, или поискать лучшего счастья на стороне.
ЗЫ
Уважаемая Анастасия, только без обид: ведь этот ответ не Вы писали? Мои ИИшки сразу опознали свой почерк :)))) Цитирую Дипсика:
С вероятностью, близкой к 100%, этот текст был создан нейросетью (такой как ChatGPT, YandexGPT, DeepSeek и т.д.).
Вот ключевые признаки, которые на это указывают:
**1. Структура и композиция.** Текст имеет идеально четкую, логичную и иерархическую структуру, характерную для генеративного ИИ: определение ? признаки ? причины ? методы выявления ? последствия ? решения ? вывод. Каждый раздел начинается с заголовка, имеет маркированные списки. Это шаблон «исчерпывающего ответа».
**2. Стилистические маркеры.** Использование классических для нейросетевых ответов фраз:
* «**Важно понимать:** это не лень...»
* «**Основные причины ... можно разделить на несколько групп:**»
* «**HR-специалисты обычно используют комбинацию...**»
* «**Итог.**» — классическое заключительное слово для резюмирования.
* «**Иными словами,** это не просто проблема...» — типичный прием для переформулирования вывода.

**3. Баланс и всеохватность.** Текст демонстрирует «стерильную» объективность, равномерно рассматривая явление с точки зрения сотрудника, HR, менеджмента, компании и даже экономики страны. В живом письме или статье автор обычно делает больший акцент на одну из сторон.
**4. Отсутствие личного, уникального или эмоционального опыта.** Несмотря на обращение «Как HR, я...», в тексте нет никаких конкретных примеров из практики, живых кейсов, имен, эмоциональных оценок или характерных для человека языковых «шероховатостей». Это обезличенный экспертный контент.
**5. Идеальная лексическая и синтаксическая правильность.** Предложения выстроены безупречно с точки зрения грамматики, но в них чувствуется некоторая «механистичность» и предсказуемость в построении фраз (например, «сотрудник *продолжает выполнять*, но *не выходит*, *прекращает*...» — четкий параллелизм).
**6. Актуальная тема и ее обработка.** «Тихое увольнение» (quiet quitting) — трендовая тема последних лет в HR-сфере. Нейросети отлично обучены на таких актуальных материалах и выдают структурированные конспекты по ним.
**Итог анализа:**
Текст является качественным, информативным и хорошо структурированным, но его стиль, композиция и обезличенная точность являются классическими признаками генеративного искусственного интеллекта. Он похож на ответ на запрос: «Напиши подробный анализ феномена "тихого увольнения" для HR-специалиста, включая признаки, причины и методы решения».
**Вероятность:** **95-99%.** Существует минимальный шанс, что это пишет очень методичный и дисциплинированный HR-эксперт, который придерживается шаблонов делового письма, но совокупность всех признаков делает эту вероятность крайне низкой.

Добрый день, Рудольф!
«Тихое увольнение» — это не буквальное увольнение, а смена отношения сотрудника к работе. Он продолжает выполнять свои обязанности, но не выходит за рамки формальной должностной инструкции, прекращает переработки, инициативу и сверхнормативное участие.
Важно понимать: это не лень и не некомпетентность. Чаще это стратегия психологической защиты от выгорания, перегрузки или ощущения несправедливой оценки труда.
В российских компаниях эта тенденция стала актуальной особенно после пандемии, когда границы между работой и личной жизнью размылись, а требования работодателей и ожидания от сотрудников оставались высокими.

Классические признаки «тихого увольнения»
Как HR, я обычно обращаю внимание на следующие сигналы:
Снижение инициативы
сотрудник перестал предлагать новые идеи, участвовать в дополнительных проектах, «подтягивать хвосты» коллег;
раньше активно участвовал в обсуждениях, сейчас ограничивается только своей зоной ответственности.
Минимизация сверхурочной работы
исчезли задержки в офисе, работа по выходным или поздно вечером;
сотрудник соблюдает строго рабочий график, хотя раньше делал больше, чем требовалось.
Снижение вовлеченности
меньше взаимодействует с коллегами, ограничивается формальными коммуникациями;
становится равнодушным к корпоративным событиям или инициативам.
Формальное отношение к задачам
выполнение только тех задач, которые прямо прописаны в должностной инструкции;
исчезла привычная «проактивность», поиск оптимальных решений или улучшений.
Эмоциональная дистанция
сокращается открытость и мотивация, меньше эмоционального участия в проектах;
иногда проявляется пассивно-агрессивное поведение (например, игнорирование незначительных просьб).

Почему это происходит
Основные причины «тихого увольнения» можно разделить на несколько групп:
Выгорание и перегрузка
хронические переработки, высокие требования, отсутствие поддержки.
Неравная компенсация
зарплата не соответствует уровню вклада, бонусы и продвижение не мотивируют.
Отсутствие развития
сотрудники не видят карьерного роста или возможности прокачивать навыки.
Проблемы с менеджментом
микроменеджмент, несправедливая оценка, токсичная корпоративная культура.
Изменение приоритетов
сотрудники начинают ценить баланс между работой и личной жизнью больше, чем карьерное достижение.

Как распознать «тихо уволившегося» сотрудника
HR-специалисты обычно используют комбинацию инструментов наблюдения и данных:
Анализ KPI и результатов
регулярное отслеживание выполнения целей, производительности и качества работы.
Опросы вовлеченности и удовлетворенности
выявляют снижение мотивации и интереса к работе.
Обратная связь менеджеров и коллег
руководители отмечают снижение инициативы или пассивное отношение.
Сравнение поведения с предыдущим периодом
изменения в активности, количестве идей, участии в проектах и взаимодействии с командой.

Почему это важно для компании и страны
Даже один «тихо уволившийся» сотрудник может повлиять на климат, эффективность команды и культуру, особенно если таких сотрудников становится несколько. Масштабно это отражается на:
снижении производительности компании,
увеличении текучести и потере талантов,
снижении общей эффективности труда в отрасли, а в масштабе страны — на экономике и показателях ВВП.

Что делать HR и менеджерам
Профилактика выгорания
баланс нагрузки и отдыха, гибкий график, разумные KPI.
Прозрачная компенсация и карьерные возможности
обсуждение ожиданий, понятные критерии повышения и бонусов.
Развитие сотрудников
обучение, менторство, участие в проектах, расширение зоны ответственности.
Обратная связь и вовлеченность
регулярные 1:1, обсуждение целей, понимание мотивации и интересов сотрудника.
Корпоративная культура и лидерство
формирование доверительных отношений, признание заслуг, поддержка инициатив.

Итог
«Тихое увольнение» — это сигнал для компании, что сотрудник потерял мотивацию или баланс между вкладом и вознаграждением. Как HR, важно не только выявлять таких сотрудников, но и работать с причинами, чтобы сохранить вовлеченность и эффективность команды. Иными словами, это не просто проблема отдельных людей — это индикатор здоровья компании и рынка труда в целом

Здравствуйте, Рудольф. Спасибо за интересные вопросы. Было интересно ознакомиться с мнением коллег.
"Тихие увольнения" действительно есть, когда сотрудник выгорел. Он понимает, что к его мнению не прислушиваются и опросы удовлетворённости проводят для галочки. Такие сотрудники продолжают работать в компании, могут работать по много лет, инициативы не проявляют. Особенно, это заметно по сотруднику, который ранее принимал активное участие в мероприятиях, предлагал идеи. Эти идеи оставались на бумаге.
Также сотрудник, который перерос свою роль и не видит перспектив своего карьерного развития. Он будет работать до тех пор, пока не подвернётся что-то лучше на рынке.
Такие сотрудники могут начать проявлять токсичность в отношении других сотрудников и руководителей.
Что делать: поговорить с такими сотрудниками, понять причины, что можно и нужно изменить в управлении людьми. Роль HR бизнес партнёра и руководителей тут очень важна.

Здравствуйте, Рудольф и коллеги!
Прочитав Ваш пост....я не согласна с Вашими выводами.
+ "тихое увольнение"---это про другое:
-- когда в рабочее время специалист делает свою работу "для галочки",
-- когда отсутствует желание улучшать свою работу, никакой "прогрессивной активности" нет.
+ не работать в сво личное время---это про уважение к себе, своему здоровью, соблюдению комфортного баланса работа/отдых, за пределами работы заниматься семьёй, своими увлечениями и т.д.
П.С. добровольное бесплатное рабство круглосуточное очень вредно...и краткосрочно

Коллеги, Добрый день!

На самом деле "тихие увольнения" - это просто очередной термин. Вспоминаю свой опыт работы в крупной дзк АФК "Система", там мы проводили опросы по методике известной консалтинговой компании. Опросы на удовлетворенность, вовлеченность персонала. С удовлетворенность по многим пунктам было все прекрасно, За исключением двух, каких именно умолчу... Соответственно вовлеченность в решение задач снижена. Сотрудники приходили на работу как часы, опозданий практически не было, держались за работу, зп, текучести практически не было. Но.... насколько они выкладывались, насколько решали свои задачи на высоком уровне, далая все по максимуму. ...
На следующий года при этом Опросе подняли показатели на 4 пункта при почти 100% прохождении опроса. Однако важно понимать насколько факторы базовые для сотрудника, То есть учитывать баланс мотивации и соответствия ему. Отсюда и появляются сотрудники с синдромом "тихо уволившихся" - при мотивации к одному, а по факту имеющих другое на рабочем месте, при этом стабильно получающие зп и к сожалению часто занимающиеся ИБД. В масштабах страны - потери огромные. И это уже вопрос к уровню управленцев: в частности развитости в компании отношений HR -сильный бизнес-партнер.

Рудольф, добрый день!
В моей практике, когда сначала сотрудник задерживается и "фонтанирует" идеями, а потом тихо работает "от и до", почти всегда есть одна из двух ключевых причин:

1) Сотрудник предлагает идеи, оптимизации, быстро находит выгодных поставщиков, но затем его инициатива "упирается в стену" долгих согласований. В итоге поставщики отказываются - не успевают пройти внутренние процедуры. Для сотрудника это болезненный опыт - он не получил ни результата, ни похвалы, ни компенсации.

2) Частая история для первых 6-12 месяцев. Первые полгода - это "медовый месяц" на новом месте: кураж, энтузиазм, желание произвести впечатление. Потом сотрудник сталкивается с реальностью: бюрократией, ограниченными ресурсами, медленными изменениями или корпоративной культурой, которая не такая, как обещали на собеседовании. Эйфория сменяется разочарованием.

А вот тихие увольнения, как правило, встречались после:
1) Сотрудник приходит с запросом на повышение ЗП или грейда. Его просят "подождать 3 месяца" (на проверку, на результат и т.д.). Он ждет и работает.
2) Через 3 месяца история повторяется. Он ждет еще.
3) Третий раз уже никуда не идет. После этого запускается процесс "тихого увольнения". Он может работать вполне нормально, но подписался на рассылку от hh.ru.

Отвечая на ваш вопрос "Какие причины и что делать?":
Причина: сотрудник дважды озвучил свою потребность, и дважды ничего не изменилось.

Что делать? Тут зависит от возможности руководителя и компании, или от того как оценивает руководитель сотрудника. Возможно, у сотрудника завышенные ожидания о себе.

Рудольф, вопрос, конечно, интересный.
Я этот текст обязательно использую в своём тренинге критического мышления, со ссылкой на источник.
Отвечу по пунктам.
Заголовок: "Волна «тихих увольнений» поставила российских работодателей в тупик. Правда ли это?"
- В заголовке эмоционально постулируется наличие некоего события. "Летающие тарелки над Нью Йорком! Правда ли это?"
"Правда ли это?" - гениальная (но очень старая) "отмазка". Дескать, ставим вопрос, ничего не утверждаем. Но вообще-то СЕНСАЦИЯ!
"Раньше сотрудник выкладывался по полной на работе, постоянно задерживаясь в офисе и фонтанируя новыми идеями, а теперь не проявляет инициативы и выполняет минимум поставленных перед ним задач.".
- На моей памяти такого не было. Если кто пахал по полной программе, то и продолжал, даже, увы, до краха предприятия... Те, кто "выполняет только обязанности, которые прописаны в его должностной инструкции.", так и продолжают.
"Для каждой отдельной компании такие "тихо уволившиеся" - большая проблема.".
- Со мной, как директором и HR, никогда это "большой проблемой" не было. Была масса других.
"Что же говорить для страны в целом - то это также оказывает значительный эффект на такие показатели, как ВВП.".
- На ВВП оказывает значительный эффект недостаток квалифицированных инженеров и рабочих. Беды и проблемы офисного персонала на ВВП точно не влияют.
"Классический вопрос:
Какие причины и что делать?"
- Причины те же, что всегда были и будут. Корпоративные политики, направленные на меритократию.
В общем, большое спасибо. Подкинули материала для тренинга по КМ.
Удачи в творчестве!
PS
К администрации ресурса. Надеюсь, я никого не обидел?

Здравствуйте, Рудольф!

Вокруг так называемого "тихого увольнения" сейчас много драматизации, хотя по ощущениям в российских компаниях это не новая волна, а скорее новое название старого явления выученного равнодушия. Во многих случаях человек не "увольняется", а просто перестаёт компенсировать системные перекосы: хаос, перегруз, размытые роли, слабого руководителя, отсутствие обратной связи и смысла. Классические признаки легко читаются не в лени, а скорее в потере энергии - минимум инициативы, формальное соблюдение договорённостей, отсутствие желания спорить и предлагать, при том что базовую работу человек делает нормально. Причины почти всегда управленческие: когда вклад не замечают, правила меняются на ходу, а "норма" - это постоянно больше, чем оплачено, люди уходят в психологическую оборону. Лечится это не мотивационными речами и не запугиванием, а пересборкой ожиданий, роли руководителя и честным разговором о границах: где ответственность сотрудника, а где ответственность системы.