Почему системы стимулирования часто работают не так, как задумывалось при их создании?

Причины, которые могут быть ответами на этот вопрос могут  быть вызваны разными факторами и ситуациями конкретной компании.
Например:

• отсутствие в компании клиентоцентричности
• гонка за всеми клиентами сразу
• отсутствие внятной стратегии,
• и тд …

В этой статье я хочу описать некоторые  ситуации, которые снижали эффективность применяемой системы стимулирования. 
Система стимулирование персонала- один из самых распространенных инструментов управления. Она в том или ином виде существуют в каждой компании.

Основная задача системы  стимулирования – направить деятельность сотрудника на достижение  целей компании.
С позиции маркетинга система стимулирования – это продукт.
Наполнение системы стимулирования – характеристики продукта.
Клиентом для этого продукта является сотрудник компании.
Вопросы:
·      Какие задачи/проблемы сотрудников компании решает предлагаемый продукт?
·      Какие мотивы могут быть сотрудников могут быть реализованы?

Если осознанных ответов  на эти вопросы нет, то будет ситуация, когда система стимулирования есть, а желаемых результатов нет. 
В основе этой статьи мой собственный опыт работы с разными компаниями, а также обсуждения с коллегами. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Проблема 1

Часто используют как синонимы понятия мотивация и стимулирование.

«Как Вы яхту назовете, так она и поплывет»
Если систему стимулирования называть системой мотивации и предлагать ее человеку, то возникает когнитивный диссонанс.
Система мотивации у него уже есть и она «зашита» внутри него. 

На самом деле разница между стимулами и мотивами носит принципиальный характер.
Мотивы – то, что внутри человека.  Они подталкивают его к действиям, которые приводят к определенным результатам.

Стимулы – то, что снаружи. Выступают в роли поощрения или наказания за полученные результаты.

Система стимулирования «работает» тогда, когда предлагаемые стимулы соответствуют системе мотивов конкретного человека.

Важно.
При создании системы стимулирования в компании осознанно или нет предполагается набор определенных мотивов у сотрудников, определяющих их деятельность.

Что бывает, если предположения ошибочны?

Из опыта коллеги. 

Один из лучших продавцов компании существенно снизил свою результативность., 
Беседы его руководителя и HR-менеджера с ним не привели к изменению ситуации.
Решили пересмотреть его систему стимулирования. Увеличили вознаграждение.

Не получилось. 

Перешли к наказаниям -он решил уйти из компании.

Только после обстоятельных разговоров выяснилось, что работа продавцом перестала соответствовать его жизненным планам и мотивации. 
После детального обсуждения ему нашли новое место в компании, которое максимально соответствовало его мотивам.
Выиграли обе стороны: и сотрудник, и руководитель.

Пример из моего опыта.
Ситуация была связана с работой одного из вице-президентов IT-компании.
С одной стороны, его характеризовали как  профессионала, глубоко разбирающегося в ряде направлений, важных для роста компании.

С другой стороны, он постоянно срывал сроки сдачи проектов. Всегда был один ответ об этих причинах – много проектов, они все очень важны, поэтому я не успеваю.

По сути, он не успевал организовывать работу в этих проектах.
Нужно было понять причины его поведения.

В конце концов выяснилось, что он не особо стремился к занимаемой должности. В компании он был на очень хорошем счету и предложив ему позицию вице-президента таким образом его хотели поощрить.

Он согласился, однако его система мотивов соответствовала его предыдущей позиции эксперта.
Он любил погружаться в детали и разбирать проекты «по косточкам» в процессе выбора наиболее подходящих решений.

На должности вице-президента он делал тоже самое для всех проектов.
Новая позиция позволила ему «забирать» под себя все проекты, которые он считал интересными.

В итоге их количество стало заметно превышать его физические возможности, а заниматься организацией и управлением ему не нравилось.
В итоге он вернулся на позицию эксперта с адекватной оплатой за его работу.

Проблема 2.
Результаты описаны таким образом, что можно их понимать по-разному. 

Порой на вопрос:  Что вы хотите от своих продавцов? 

Можно услышать ответ. Хочу, чтобы они больше продавал.

Уточняющие вопросы.

·      Что значит больше продавали?

·      Что в компании считается продажей?

Начинается мучительный поиск ответов.
Потому что для разных компаний будут разные ответы на эти вопросы.

После обсуждений возникали показатели:

·      Рентабельность заключенных контрактов не менее, чем …процентов

·      Объем продаж существующим клиентам без НДС

·      Объем продаж новым клиентам

·      Объем полученных денег на р/счет компании

Важно.
Прежде, чем создавать систему стимулирования, необходимо обязательно ответить на 2 вопроса.

·      Какие результаты от деятельности продавцов нужны вам, как руководителю?

·      Каким образом эти результаты связаны с целями компании?

Проблема 3.

Продавца делают  «крайним» перед клиентом.

Действующая система стимулирования продавцов привязана к результатам, на достижение которых они слабо влияет.

Пример из опыта проекта (Компания работала в области полиграфии. Специализировалась на выпуске этикеток)

Одним из показателей  системы стимулирования продавца в компании приняли получение денег за выполненный контракт.

Продавец подписывал контракт. Он передавался в производство. И тут начинались приключения). 

• Срыв сроков поставок из-за брака (нужно было переделывать часть тиража)
•  Задержки с выпуском из-за несвоевременной закупки материалов
• Диазйн этикеток не соответствовал ТЗ

В этой ситуации продавцы часто оставались без премии и поэтому была серьезная текучка.

Только после того, как отладили основной бизнес-процесс и разложили ответственность перед клиентом между соответствующими подразделениями, смогли выстроить адекватную систему стимулирования для каждого звена.

Проблема 4.

Разные интересы функциональных подразделений.

Пример. 
Для производства важна стабильность, потому что это позволяет снижать производственные издержки. Для производства это один из важнейших показателей.

Для маркетинга важно периодически вносить изменения в характеристики продуктов, чтобы выделяться на фоне конкурентов или привлекать новых клиентов. 

Что делать в такой ситуации?

Для начала признать этот конструктивный конфликт, а потом искать приемлемое решение по системе стимулирования для производства и для маркетинга.

Проблема 5.

В первую очередь опираться на материальные мотивы при создании системы стимулирования.

Пример из моего опыта.

Компания-дистрибьютор, один из лидеров на своем рынке.
Зарплата для большинства руководителей и специалистов была ниже того уровня, который они могли получить в других компаниях.

Из топ-менеджеров и ведущих специалистов за долгие годы практически никто не ушел.

В компании была сильная корпоративная культура. Она постоянно бросала вызов рынку на котором работала, внедряя новые подходы в работе со своими клиентами.

Это было настолько захватывающая атмосфера творчества, что из  компании редко уходили.
Те, кто уходил, через какое-то время стремились вернуться назад.

Что важно учитывать, создавая системы стимулирования?

Момент 1.

Прежде чем начинать заниматься системой стимулирования необходимо определить цели компании и цели подразделений, как вклад в достижение целей компании.
Такой подход создаст основу для формирования целостной системы стимулирования в компании.

Момент 2.
По сути нужно заниматься изучением ожиданий сотрудников и их мотивов. Это требует времени и серьезных усилий.

Еще труднее начинать отбирать в компанию людей с соответствующими мотивами.
Стоит ли на это тратить время, которого всегда не хватает, зависит от решений руководства компании.

Момент 3.

При обсуждении системы стимулирования в компании, в первую очередь, обсуждают финансовую и нефинансовую части, конкретно касающиеся сотрудников.

При этом часто упускают из виду, что вся компания - то, как она устроена- 

является системой стимулирования по отношению    к каждому сотруднику.

Культура компании, ее реальные ценности, процессы, принципы принятия решений, позиционирование на рынке, отношения руководителей и сотрудников и тд - это все элементы системы стимулирования, которые влияют на поведение всех сотрудников.

Об этом часто забывают, нанимая новых сотрудников.

Главное, что нужно всегда помнить, создавая систему стимулирования
Бизнес делают Люди!