В статье даю описиание подхода, который помогает руководителю понять неудовлетворенную потребность, триггер ценного сотрудника, выстроить с ним диалог и замотивировать остаться в компании и работать с усиленной энергией!
Исследования показывают, что компании с высоким уровнем мотивированности персонала демонстрируют на 21% более высокую прибыльность по сравнению с организациями, где мотивационные механизмы отсутствуют или работают неэффективно (Gallup, 2023). Как сделать так, чтобы организационная культура и система мотивации мотивировали менеджеров на достижение «выдающихся целей» по продаже?
От мотивации зависит то, насколько полно человек использует свои внутренние ресурсы и способности. В создании мотивации играю роль 2 важных фактора: цепь внутренних событий, которая заставляет человека поступать так или иначе, влияет на его поведение - это называется потребностью. А, с другой стороны, должна быть цель, которую мы должны достичь, - вознаграждение, которое мы получим. Получение награды вызывает чувство удовлетворения, которое в зависимости от вида потребности, временно уменьшает необходимость ее достижения. Однако мы привыкаем к получению вознаграждения, и это, в свою очередь, усиливает мотивацию. Мотивация людей меняется со временем, и при этом мотивация является той самой силой, которая заставляет людей для удовлетворения каких-либо потребностей достигать определенных целей. Можно ли как-то влиять на этот процесс?
В статье мы обсудим как понять потребности менеджеров и влиять на них.
Энергия у менеджеров по продаже возникает при совпадении организационных условий (система премирования, возможности организации, стиль менеджмента) и внутренних целей и ценностей сотрудника (понимание мотивации по А. Н. Леонтьеву, С. Л. Рубинштейну, теории МакКлелланда, Ф.Герцберга).
Наивно думать, что можно создать систему премирования и «тогда все заработает»! Важно продемонстрировать и дать почувствовать на практике сотрудникам, что они смогут достичь своих целей, удовлетворять свои потребности, работая именно в этой организации, достигая целей Компании. Это «контракт», заключаемый между сотрудниками и организацией. Если вознаграждение за достижение цели соответствующе вознаграждается, если нет изменений условий договоренности, то эффект мотивации усиливается (теория Адамса).
Если сотрудник находит, что его/ее личные (внутренние) цели могут быть реализованы в этой компании с такими условиями работы, если ценности сотрудника и компании не идут в разрез друг с другом, то появляется внутреннее «топливо», которое запускает поведение менеджера, направляя на достижение определенных целей организации. Поэтому задача руководителя отдела продаж (РОП) – найти способ показать, как и в какой форме можно представить организационные возможности, как они помогут сотрудникам достичь своей цели, как они удовлетворяют личные потребности сотрудников. Ожидания от достижения цели сотрудником создают мотивацию достижения (теория В. Г. Врума). Иными словами, для появления мотивации должно быть соответствующее важное для сотрудника вознаграждение (материальное или нематериальное).
Пример 1: Ключевое сообщение коммерческой компании потенциальным кандидатам на позицию менеджера по продаже (ритейл, одежда) подчеркивало возможности профессионального роста и развитии в компании, возможности знакомиться и работать с разными брендами. При этом в компании были отделы продаж, которые периодически не выполняли показатели по продаже. С целью поиска факторов мотивации, инструментов мотивации менеджеров было проведено исследование мотивации ок.600 менеджеров коммерческого департамента. В результате исследования были выделены мотивационные портреты отделов продаж. В случае, если доминировал мотив профессионального роста и совершенствования знаний в продукте, поведение менеджеров характеризовалось высокой клиентоориентированностью и тенденцией уступать клиентам при достижении целей компании. Профиль эффективного для компании сотрудника можно было описать следующими мотивами: «Финансовый результат», «Достижение результата», «Профессиональное развитие». В результате исследования управляющие смогли понять, сотрудники с каким профилем мотивации нужны компании при отборе «на входе», какие мотивы важно задействовать, чтобы менеджеры прикладывали дополнительные силы и достигали высоких результатов. Например, больше был сделан акцент на обучение по продукту, обучение техникам продажи, руководители поддерживали в коллективе среди менеджеров по продаже взаимовыручку при работе с клиентами и чаще стали отслеживать общие и частные результаты по продаже (ежедневные отчеты и оценка менеджеров по продаже на ежедневных собраниях). Скрупулезная ежедневная работа руководителей дала свои плоды через месяц (выполнение плана), через полгода общий мотивационный настрой команды был выше, чем ранее (оценивались такие показатели, как: ощущение поддержки в команде, нацеленность на результат, увеличение среднего чека).
Не обязательно повышение бонуса будет приводить к усилению активности менеджеров, достижению ими результата. Главная и в то же время самая сложная задача руководителя – понять, с какими личностными качествами и каким мотивационным профилем сотрудники могут быть эффективны в компании и создать условия для того, чтобы они смогли проявить эти силы в продаже. В таком случае мы говорим не про стимуляцию, а про мотивацию:
Диалог
Прояснение потребностей сотрудника
Объединение задачи и потребности, целей сотрудника
Следуя этой парадигме, руководитель уделяет большое внимание тому, что выстраивает контакт со своим подчиненным, узнает текущую жизненную ситуацию сотрудника, его цели на перспективу, что планирует, а так же как воспринимает возникающие рабочие сложности и оценивает задачи.
Пример 2:В компании, занимающейся продажами в сегменте сетевого маркетинга, лидер структуры (руководитель) озадачился тем, что его подчиненные не переходили планку определенного дохода бизнес-единицы и не повышали планку личного дохода, несмотря на возможности и готовность лидера платить больше за достижение новых, более высоких бизнес-показателей. В индивидуальных беседах, которые предпринял лидер, выяснилось, что подчиненные были внутренне довольны тем заработком, который они получали! Они реализовали свои мечты, которые были у них на момент прихода в компанию и не понимали, куда и зачем им стремиться дальше! Задачей лидера стало не создание новой системы мотивации, оплаты их достижений, а помочь сформировать новые цели, расширить горизонт их представлений о роскоши и стандартах жизни, которые они могут получить в будущем.
Как сказал Эпикур: «Если ты хочешь сделать кого-то богатым, нужно не прибавлять ему денег, а убавлять его желания».
Только тут было наоборот!
Пример 3: В большую торговую компанию L (fashion retail) на позицию руководителя отдела продаж пришел молодой человек, который ранее работал в небольшой компании S на более высокой позиции. В его карьере это было понижение статуса, но это не пугало его. Он понимал, что для дальнейшего роста и карьеры ему необходимо пойти на понижение. Так новый руководитель отдела продаж создал эффективный отдел продаж, выполняющий планы по продаже. Текучесть среди сотрудников у данного руководителя стала ниже среднестатистической по компании. В таком режиме он проработал чуть более 4х лет. Основной источник его энергии и внутренней мотивации, кроме зарабатывания денег, была мечта - попасть в отдел закупок и отвечать за закупки товара в категории. В большой компании L отдел байеров состоял из лучших экспертов в управлении продажами, т.е. для работы важны были не только знания по продукту, но и умение продавать, знание трендов, отличное оперирование аналитикой по продаже. Перед закупщиками открывались двери иностранных поставщиков и работа часто сопровождалась заграничными поездками к производителям. Эта мотивация отлично помогала директору направлять нового руководителя и побуждать выполнять высокие показатели по продаже, пока он не перешел на новую позицию!
Поиск внутренней мотивации менеджеров всегда предполагает диалог и объяснение того, что получит менеджер от достижения цели! Не обязательно делать такие беседы каждое утро. Важно отслеживать индикаторы мотивированности и демотивации, которые показывает сотрудник. Если сотрудник мотивирован (это проявляется в действиях, словах, поведении) и приносит результат, то мотивировать не надо! Если руководитель замечает индикаторы демотивации, то важно отреагировать на них сразу.
Индикаторы демотивации видны всегда в сравнении с тем, как вел себя ранее человек. Нельзя определенно сказать, что если менеджер ходит хмурым и не смотрит в глаза руководителю, то он демотивирован:
Действия руководителя, если были замечены индикаторы невовлеченности:
Цель беседы: повысить мотивацию менеджера.
1. Наблюдение: Вы наблюдаете признаки снижения вовлеченности или отсутствия вовлеченности Например, сотрудник на протяжении всего срока работы выдвигал инициативы, делился идеями, а в последние 2 месяца Вы наблюдаете, что не предлагает инициативы, не делится идеями.
2. Подготовка к беседе. Сформулируйте факты, которые Вы наблюдаете, и которые Вас беспокоят. Важно подготовиться описать факты, а не просто выразить свое отношение к фактам (ошибка начинать с претензий: «Мне надоело, что ты не делаешь ничего! Какого черта!?»)
3. В начале беседы опишите свои наблюдения: «Иван, ты работаешь в нашей компании 4 месяца. И когда ты пришел в нашу команду, ты активно участвовал в жизни нашего коллектива, проявлял инициативу в процессе обсуждений, предлагал идеи, которые позволили нам всем улучшить нашу работу. И я рад, что в моем коллективе работает такой профессионал, как ты. Но в последнее месяц я обеспокоен твоим состоянием (описать наблюдаемые факты: ты не участвуешь в обсуждениях...)»
4. Дайте сотруднику возможность отреагировать или задайте вопрос: «И хочу поговорить с тобой об этом. Можешь поделиться, в чем причина изменений в твоем поведении? Что случилось?»
5. Внимательное выслушать сотрудника. Например, сотрудник отвечает: «Вы знаете, когда я пришел в компанию у меня были определенные ожидания, касающиеся содержания моей работы, но, увы, на практике все оказалось не так, как я ожидал»
6. Выслушать и убедиться, что правильно понял. Порой первые ответы звучат очень обще и поверхностно. В ответе сотрудника нет деталей и непонятно, что ожидал и что происходило в работе менеджера. Важно поощрить откровенность и уточнить детали, которые демотивируют сотрудника. Мы в следующем шаге будем уточнять субъективную картину происходящего. Именно субъективная картина происходящего влияет на мотивацию и энергию менеджера! Задать проясняющий вопрос: «Спасибо, что откровенно делишься со мной. Можешь подробнее рассказать, что именно тебя не устраивает? Правильно ли я понимаю, что твои ожидания не были реализованы?»
7. Внимательное выслушать сотрудника. Например, сотрудник: «Я освоил свои функции. Мне скучно. Хочу профессионально расти в компании, а не заниматься только перекладыванием бумажек».
8. Следующий шаг - узнать у сотрудника видение сложившейся ситуации (выхода из ситуации), а не сразу реагировать и предлагать самому какой-либо выход: «Да, в принципе это возможно, в каком бы ты хотел развиваться направлении?»
9. Выслушать идеи/предложения сотрудника. Если то, что предлагает сотрудник в поле вашего влияния в компании, и вы оцениваете этот выход как один из возможных, то обсуждайте на встрече возможное решение. Если решение выходит за рамки ваших полномочий или требует паузы, возьмите паузу для обдумывания, принятия решения: «Иван, я услышал тебя. И, если позволишь, я возьму 1 день, чтобы обдумать твои предложения, подумать над тем, что мы со своей стороны сможем предложить тебе, чтобы изменить ситуацию, и дать тебе ответ!»
А как можно понять внутреннюю мотивацию, если сотрудник не показывает негативных сигналов?
Для этого есть метод «Что? Почему?»:
1. Отметьте момент, когда сотрудник радостный и воодушевленный
2. В личной беседе заинтересованно спросите, чем воодушевлен сотрудник: «Я вижу, что ты сегодня сияешь! Класс! Хорошо выглядишь! Что за повод?»
3. Внимательно выслушайте сотрудника. Как правило, если есть контакт между руководителем и сотрудником, то человек обычно рассказывает ситуацию.
4. Уточните детали, проявите интерес. Важно, чтобы сотрудник углубился в описание ситуации.
5. Проявите радость от услышанного и уточните: «Что для тебя самое главное в этом событии?» Или: «Вроде бы ожидаемый результат, почему он так тебя вдохновил/радует/воодушевил/окрыляет?»
6. Сотрудник начнет рассказывать о СМЫСЛЕ события и о том, какое значение он придает ему. Внимательно выслушайте и перефразируйте его: «То есть для тебя это больше, чем… Это важно для тебя, т.к….!»
Правильно названный мотив вызывает, как правило такую реакцию: «Конечно!», «Это же и так ясно!», «Ну, естественно!» Если вы встречаете такую или подобную реакцию согласия, значит вы услышали ИСТИННЫЙ мотив вашего сотрудника
7. Похвалите и порадуйтесь вместе с сотрудником!
В таком человекоцентричном подходе важна внимательность к состоянию менеджера по продаже и реагирование на него. Диалог показывает сотруднику свою важность для руководителя, компании в целом, помогает руководителю лучше понимать настрой и энергию своих подчиненных.
Начните с беседы с демотивированным сотрудником один-на-один и вы найдете внутренний мотив, который можно задействовать для поднятия энергии в продажах!
В статье старался учесть самые яркие примеры из своей практики в следующих ролях:
В моем опыте - практика обучения менеджеров по продаже и руководителей отделом продаж международных и российских компаний с 2004 года. В развитии менеджеров отдела продаж опираюсь на международные исследования, практики и стандарты лидеров автомобильной, nonfood-Retail, фармацевтической, добывающей, банковских отраслей.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение