Мотивация, которая убивает продажи: почему типовые схемы вредны и как собрать свою

Очевидно, что продажи – сердце компании, они задают ритм и энергию всему остальному. Будь у вас хоть трижды гениальный продукт, но если вы не умеете его продавать, то ваш бизнес умрет, не окрепнув. Поэтому тема повышения эффективности отделов продаж всегда на хайпе, всегда востребована, вокруг нее много экспертов, сулящих Х2, Х3… Х10 к вашим продажам.

Самая тонкая тема – настройка системы мотивации отдела продаж. Те, кто продает построение отделов продаж под ключ, как правило, не являются специалистами в области оплаты труда и зачастую предлагают к внедрению какую-то одну схему, найденную в своей компании опытным путем. К сожалению, это не гарантирует успеха в иных нишах, с другими продуктами, с иной спецификой бизнеса. Мнений много, мифов и вредных советов – тоже.
Давайте разбираться, из чего состоит идеальный рецепт на самом деле.

Популярное по теме

Вы уверены, что она работает, а не вредит? Чек-лист самооценки системы оплаты труда

9807

2

Посмотреть чек-лист

1. Оклад

Во-первых, он должен быть в любом случае, это требование ст. 57 ТК РФ и здравого смыла. Для отдельных отраслей отсутствие оклада, увы, норма, например, с сделках с недвижимостью, но туда и вакансии закрываются крайне тяжело. На % от продаж объективно не собрать большую воронку дельных кандидатов, особенно на сложных рынках, а она стратегически важна.
Во-вторых, оклад должен быть минимальным из возможных, исключительно на хлеб с маргарином. Масло, икра и шампанское должны зарабатываться за счет выполнения планов. Этакая табуретка, на которой в принципе сидеть можно, но очень некомфортно, поэтому долго не засидишься. Оклад должен составлять 30-40% дохода РОПа и МОПа.

Но что же делать с новенькими, которые только пришли и им требуется время вникнуть в бизнес, продукт, скрипты, клиентов? Если платить им минимальный оклад, они будут отваливаться, не дожив до нормального уровня дохода.
Эксперты от продаж говорят – на входе давать более высокий оклад, а по мере роста личных продаж его понижать с тем, чтобы снижение замещалось процентом с продаж. Скорость понижения оклада зависит от сложности и цикла сделки – от 2-3 месяцев до полугода.
Но мы-то с вами, читавшие Трудовой кодекс РФ, знаем, что так делать нельзя. Поэтому даем оклад как всем и дополняем его буферной выплатой, так называемым мягким окладом, например, за:
- прохождение плана адаптации и выполнение действий, ведущих к результату:
- выполнение плана по звонкам, встречам, презентациям,
- соблюдение скриптов,
- ведение CRM.

Важно закладывать в систему окладов возможности для роста и развития, чтобы поддерживать продавцов в тонусе и давать возможность заработать для компании еще больше. Даже если у вас плоская организационная структура.
Для этого рекомендую планировать квалификационные уровни внутри одной позиции, где каждая ступень предполагает повышение уровня жестких и мягких навыков, ответственности, расширение функционала и, конечно, увеличение зарплаты.
Например,
младший менеджер → менеджер → старший менеджер → ведущий менеджер
джун → мидл → сеньор

2. Премия за результат / выполнение КПЭ
Это основная и самая важна часть зарплаты РОПа и МОПа, ее доля в структуре дохода – до 70%.
Максимально частая ошибка, которая убивает рост компании – платить просто % с продаж или от чистой / маржинальной прибыли. Почему это так, можно узнать в статье «Прекратите это немедленно! или Неэффективные системы оплаты труда, разрушающие бизнес».
Подчеркну, основной принцип здесь - премия должна напрямую зависеть от уровня выполнения плана. 

Что еще важно? Никогда, слышите, никогда не выбирайте экспертов, предлагающих готовые типовые матрицы показателей  для должностей.  Это подходит для шаблонных идеальных компаний и позиций (или компаний из опыта такого эксперта), но может быть противопоказано вашему бизнесу и  убьет ваши продажи.

Да, есть общие подходы, есть полтора - два десятка безусловно важных KPI, но их выбор всегда индивидуален и зависит от рыночной ниши, продукта, стратегии компании, ее приоритетов, особенностей бизнес-модели, оргструктуры, построения вашего отдела продаж. Поверьте моему опыту, даже в очень сходных нишах перечень KPI и схема премирования могут сильно различаться.
Поэтому извлекайте KPI из вашей рыночной стратегии и бизнес-модели,  тестируйте и внедряйте. И, безусловно, не стоит забывать про «золотые» показатели / КПЭ отдела продаж:
- выполнение плана по выручке / контрактации / поступлению денег,
- выполнение плана по маржинальной / чистой прибыли (в случае, если продажники наделены полномочиями давать скидки).

При оценке эффективности классно работает система оценки «Светофор» - разный % премирования при разном уровне выполнения плана, например, если выполнение плана продаж за период
ниже 80%, МОП получит премию в размере 3% от личных продаж,
80-99% – 4%,
100- 115% - 5%,
Выше 110 % - 6%.
При высокой волатильности продукта, когда цена договора может быть очень разной и слабо зависит от усилий МОП, имеет смыл разработать аналогичную «лесенку» в фиксированных суммах или % от оклада.

3. Разовые бонусы за экстра-результат
Помимо регулярных премий, важно предусмотреть специальные вознаграждения за прорывные достижения, которые являются шагами реализации стратегии бизнеса:
- новый крупный клиент
- первая продажа на новом рынке, в новом регионе
- первая продажа нового продукта
- достижение показателя по выручке, которого компания еще ни разу не достигала, но очень хочет

Это может быть
- твердая сумма, например, за первую продажу нового продукта или за нового целевого клиента независимо от суммы сделки;
- шкала твердых сумм или процент с продаж новому целевому клиенту в зависимость от объема его заказов за определенный период (квартал, полугодие);
- процент от прироста чистой прибыли, например, 10% с каждого дополнительного миллиона сверх установленного плана.

Важный нюанс - после достижения цели планка обнуляется. Например, если в этом месяце команда заработала +1 млн к плану и получила бонус, то в следующем периоде отсчет начинается уже с новой повышенной базы. Это создает постоянный стимул для роста.

Не нужно жадничать и бояться заплатить отделу продаж всю полученную прибыль от экстра-результата (а может и больше), ведь профит бизнеса в дальнейшем будет в разы выше:
- новый лояльный клиент, который будет покупать у вас долгие годы,
- новый продукт, который успешно вышел на рынок,
- новая планка по выручке, которая из разряда «фантастики» переходит в разряд «мы это уже делали и сделаем снова».
Психологический барьер невозможного будет сломан, а это, поверьте, дорогого стоит!

Далее обсудим, стоит ли применять премии за дисциплину и «мягкий оклад» и как усилить мотивационный эффект разработанной системы.

Продолжение следует…