“Хореография” стратегической сессии, где каждый этап и каждое движение имеют своё значение

Я, конечно, встречал запросы, которые предполагали провести стратегическую сессию, как говорится, с колес. Т.е. без какой-либо подготовки как со стороны модератора, так и со стороны команды. И могу сказать, что такие запросы – не такая уж редкость. Я, наверное, хотел бы один раз попробовать это сделать, чтобы сполна ощутить себя в этой ситуации, но, кажется, провидение оберегает меня от таких случаев.
Если честно, я себе слабо представляю, каким может быть эффективным процесс, который не предполагает должной подготовки, а главное, знакомства с ключевыми людьми организации, которым предстоит запустить процесс стратегического планирования.

Мало того, что создание стратегического плана за несколько дней выглядит уже суперамбициозной задачей. И, если делать это без какой-либо подготовки и разогрева, то это больше похоже глупость. Представьте, что вы в спортивном зале и пытаетесь взять снаряд с неизвестным вам весом, да еще и без разминки. В этом случае шанс получить травму достаточно велик.

Именно поэтому большинство опытных партнеров-модераторов предлагают разбить процесс на 4 последовательных этапа. Это то немногое, где я полностью с ними согласен. Некоторые из коллег размазывают весь процесс аж на 5 и более этапов, но это лишь более мелкие фракции одного и того же.

Этап первый или даже нулевой.

Он начинается, когда еще сделка между вами не заключена и все еще идет процесс выбора партнера, который поможет организовать процесс планирования. Да, бизнес между вами пока не состоялся, но уже на этом этапе начинается процесс сбора информации о том, как выглядит истинная задача коллектива. Тут можно получить первое представление относительно тех вызовов, которые появятся у вас при работе с командой. На этом же этапе важно познакомить заказчика с собой и подходами.

Если в итоге вы ударили по рукам, то нулевой этап плавно сливается с первым и можно смело считать это единым целым.

Цели первого этапа:

1. Понять, кто же является истинным заказчиком проведения стратегической сессии. Не всегда в начальной стадии переговоров ясно, кто на самом деле банкует. Часто организации отправляют на поиск партнера ассистентов, hr-ов, коммерческих директоров и других сотрудников компании, которые не всегда обладают полнотой видения задачи.

2. Прояснить запрос, который есть у заказчика. В данном случае речь идет о хозяине бизнеса, возможно, генеральном директоре или руководителе крупного подразделения корпорации. Правильно сформулированная задача – залог успешного проведения сессии.

3. Обменяться ожиданиями от совместной работы и, конечно, согласовать роли каждого из участников, включая самого руководителя. Очень важно, чтобы на этом этапе каждая из сторон поняла свою долю ответственности за результат.

4. Согласовать расписание всех участников и тех ключевых людей, которые будут принимать участие в процессе подготовки сессии. Получить необходимые данные: организационная структура, результаты предыдущих сессий, контактные данные участников и другое.

Именно на этом этапе уже начинают фигурировать первые контуры повестки мероприятия. Лично я не стесняюсь сразу показать свой первый приблизительный вариант, чтобы получить обратную связь. Этот сценарий повестки редко, когда остается в первозданном виде, но наличие его запускает процесс обмена информацией и ускоряет взаимопонимание.

Обычно первый этап длится недолго. Я стараюсь уложиться за одну-две встречи и несколько писем с заказчиком. Я знаю, что у меня будет еще возможность встретиться с ним до сессии и скорее перехожу ко второму этапу, где меня ждут ключевые участники мероприятия.

Этап второй. Знакомство с ключевыми участниками мероприятия.

Сложно представить, что в какой-то момент вы вместе с группой незнакомцев оказавшись в одном месте сразу начнете продуктивно сотрудничать. На этом этапе важно найти контакт с этой группой людей, как правило их 5-7 человек. Именно поэтому правильная организация, казалось бы, банального процесса знакомства имеет первостепенной значение.

Расскажите про себя, но при этом оставьте достаточно пространства, чтобы процесс знакомства был взаимным. На данном этапе я стараюсь не устраивать коллективных встреч, а делаю это в формате «один на один». Обычно это встреча продолжительностью час или полтора, которая идет по схожему сценарию: 30 минут на знакомство, рассказ по 15 минут с каждой стороны, оставшееся время – говорим относительно предстоящей сессии. Это важный момент, потому что изначальный запрос, который исходит от руководителя, может далеко не всегда совпадать с ожиданиями от сессии других сотрудников.

Чтобы достичь продуктивной среды во время совместной работы, надо обязательно учитывать те пожелания, которые прозвучат от ключевого персонала. Когда человек видит, что вы стараетесь соблюсти и его интересы он гораздо охотней идет на кооперацию. Иногда они высказывают пожелание включить в повестку какое-то особенное упражнение или инструмент планирования, иногда затронуть определенную тему. До сегодняшнего дня у меня не возникало сложностей с соблюдением баланса интересов, и это всегда положительно влияло на рабочий настрой группы.

Гораздо лучше начинать совместную работу в среде, где с самыми важными людьми организации у вас уже состоялось знакомство и небольшая сделка в интересах каждого. Ключевые сотрудники компании – агенты влияния, поэтому позитивный настрой будет распространяться на всю группу.

На втором этапе мне часто задают вопрос: «Нужно ли что-то подготовить заранее?». Как правило, подготовить надо немногое. Достаточно вооружиться данными, которые уже есть в компании. Главное, чтобы эти данные в принципе были. Ведь сложно закладывать показатели, например, по маржинальности продаж на 3 года вперед, если в данный момент вы не можете сказать, какая маржинальность продаж у вас сейчас?

Бывает, я прошу сделать небольшие выкладки: несложные и основывающиеся на моих предположениях, что базовые финансовые и операционные показатели в компании есть и регулярно собираются. То, как организованы информационные потоки, способность команды собирать и анализировать данные, во многом говорит о бизнес-культуре организации.

Хорошо, если есть данные, на которые можно опереться. Если их нет совсем или мало – не беда. Возможно, это будет задача нового стратегического плана. Самое главное, что нужно принести на встречу, – позитивный настрой и желание сделать жизнь компании лучше в обозримом будущем.

Этап третий. Собственно стратегическая сессия.

Не умоляя ценности предыдущих этапов, можно сказать, что третий – наиболее важный. Ведь вся история затеивалось именно для того, чтобы люди собрались и поработали вместе во имя коллективного видения светлого будущего и определения способов, как туда попасть.

Если бы хозяин компании или генеральный директор не имели намерения вовлечь в процесс планирования целую группу людей, то все это бы и не затевалось. Можно было бы придумать план, а потом всех поставить перед фактом. Кстати, этот сценарий очень даже вероятный, ведь так многие до сих пор поступают. В определенной культурной среде такие подходы продолжают прекрасно работать.

Хуже, когда у руководителя есть уже готовый план и он собирает группу людей на стратегическую сессию, чтобы путем нехитрых манипуляций придать своему видению статус достигнутого коллективно консенсуса – «мы все вместе так решили». Кстати, именно такие манипуляторы часто используют фасилитаторов в виде своих прокси для того, чтобы помочь сфабриковать согласие. Лично я в такие игры не играю.

Но вернемся к цели третьего этапа. С моей точки зрения, основная задача – максимально полно и качественно выполнить заранее согласованную повестку. 

Для того, чтобы все сработало, нам понадобится:

• Создать продуктивную среду, в которой у каждого из участников появится возможность высказать свое мнению относительно будущих целей организации

• Собрать и систематизировать полученную информацию. Подтвердить цели с командой

• Найти консенсус среди участников группы по поводу того, каким способом компания сможет достичь поставленных целей

• Перекинуть мост в ближайшее будущее. Согласовать план первостепенных действий и определить ответственных за выполнение

Сложно представить, что какая-либо команда, пусть даже самая эффективная, сможет всего за пару дней сформировать полноценную стратегию развития на 3-5 лет. Но за два дня можно договориться о главном и придать процессу стратегического планирования необходимый импульс, который сделает это процесс необратимым.

Этап четвертый. Подведение итогов проделанной работе и обмен обратной связью.

Сессия позади! Люди довольны, все благодарят друг друга, и есть ощущение, что сделали большое дело. Важно использовать этот момент для того, чтобы обменяться обратной связью, – это необходимо. Это обратная связь не только модератора и команды, но и между участниками сессии. Дело это, как правило, ненасильственное, но предложить такую возможность и придумать формат – задача организатора мероприятия.

Все разошлись, но процесс еще не закончен. Необходимо разобрать и организовать все те артефакты, которые были получена во время сессии. Я не поклонник работы со стикерами, так как считаю, что они очень непрактичны для дальнейшей обработки (но многие до сих пор их используют, поэтому надо все сохранить, сфотографировать и отправить участникам). Если мне довелось поработать со стикерами, то я переношу всю информацию в более удобный и редактируемый формат: word, excel.

Обычно я использую заранее заготовленный формы, желательно уже в электронном виде, а иногда их распечатываю. Тут важно соблюсти баланс между удобством хранения данных и командной работой во время сессии. Если дать задание вести запись сразу в компьютере, то это не всегда наглядно для участников группы.

Часто использую интерактивные платформы сбора данных, например, «Mentimetr» или «Ahaslides». Они прекрасно помогают не только создать динамику процессу, но и сохранить информацию в удобном формате. Тем не менее, и их приходится систематизировать для передачи клиенту.

Я стараюсь принести данные клиенту в таком виде, чтобы с ними комфортно было работать. После сессии работа еще только начинается: надо отрефлексировать итоги и организовать коммуникацию всего коллектива. Частая ошибка – участники мероприятия не делятся с другими сотрудниками компании о произошедшем.

Часто меня просят сделать предложение по дальнейшей поддержке проекта, и это входит в окончательный пакет документов, который я передаю в конце. Сам процесс передачи выглядит достаточно стандартно. Это либо письмо, либо персональный разговор с заказчиком, где я еще раз все комментирую, объясняю и отвечаю на вопросы. На этом мы и расходимся, а четвёртый этап заканчивается.