В этой статье я хочу поделиться своими наблюдениями и приёмами, которыми пользовался и продолжаю пользоваться в совместной работе с командами над стратегическим планированием. Я не профессиональный фасилитатор и не обладаю дипломом по групповой динамике, хотя командный коучинг изучал и даже немного практиковал. Но годы в роли руководителя, а затем консультанта, бесконечные стратегические сессии и сотни часов обсуждений с самыми разными группами оставили в моём арсенале набор принципов, которыми я и хочу поделиться.
Процесс работы должен быть разнообразным и живым, а модератор — не заносчивым дирижёром, а полноценным участником. Кому вообще нравятся скучные презентации коллег из соседнего отдела или часовой «лекционный бубнёж» на тему, которая не вызывает ровно никаких эмоций, кроме желания проверить почту? Мне нередко рассказывают, что раньше стратегическая сессия представляла собой череду докладов о проделанной работе. Странно. Ведь стратегия — это не «памятник прошлому», а билет в будущее. Да, знать прошлое полезно, но пусть оно уместится в паре слайдов руководителя, о котором мы ещё поговорим.
Процесс должен быть понятным, а прогресс — видимым. Это как в спорте: счёт на табло мотивирует. Используйте слайды, шаблоны или любые другие визуальные инструменты, чтобы участники видели, куда движется работа и где финишная прямая.
Чередуйте темпы работы: после активной дискуссии дайте короткую паузу или смените формат на спокойное обдумывание в малых группах. Такой ритм предотвращает усталость и помогает участникам сохранять ясность мыслей и внимание до конца встречи.
Фокус легче удержать, если опираться на данные предварительных интервью с ключевыми членами команды. Когда люди видят, что их услышали, они становятся вашими союзниками в деле поддержания внимания и вовлечённости.
Главная цель совместного пребывания людей в одной комнате — дать каждому платформу для высказывания. Но не все готовы вещать на публику, а уж корпоративная иерархия способна любого красноречивого превратить в молчаливого Будду. Поэтому я часто делю людей на группы и меняю их состав в зависимости от темы. Иногда это смешанные команды, иногда — функциональные, а порой — сбор всех ключевых фигур в одном месте. По возможности я избегаю команд, где начальники и подчинённые работают бок о бок: «свободу слова» там обычно подменяет «свобода поглядывать на шефа в ожидании реакции».
В конце каждого обсуждения важно дать группе возможность выступить. Мини-презентации не только позволяют участникам примерить на себя роль докладчика, но и помогают держать в тонусе тех, кто ещё не выходил к «микрофону».
Стикеры я использую редко — почерк бывает такой, что и искусственный интеллект откажется распознавать. Вместо этого я готовлю крупные шаблоны-плакаты: они и структуру задают, и простор для креатива оставляют, давая возможность для мелкой моторики. Такие плакаты часто забирают как сувениры стратегической сессии, а потом они гордо украшают переговорные. Со стикерами такого, увы, не выйдет.
Интерактивные платформы — отличное средство, чтобы дать слово каждому. Молодёжь обожает любые форматы с техникой, а заодно удовлетворяет жажду подержать смартфон в руках (пусть даже мы и договариваемся о правилах пользования гаджетами на сессии). Такие платформы позволяют собирать и визуализировать информацию, устраивать опросы, играть со статистикой и даже привлекать искусственный интеллект в роли «непредвзятого судьи».Обсуждения и презентации — дело интенсивное, поэтому ставить их подряд не стоит. Иногда полезно сделать паузу, рассказать интересный кейс или вбросить немного теории.
Если повестка и здравый смысл позволяют, я люблю использовать бизнес-симуляции — они бодрят, вовлекают и добавляют элемент игры и соревнования. Но важно не увлечься: всё-таки мы в рабочей среде, а не на корпоративном квесте.
Чтобы поддерживать фокус, я всегда выделяю время для выступления руководителя. В обычной офисной жизни далеко не у всех есть шанс его услышать или задать ему вопрос. Парадоксально, но простое выступление шефа часто оживляет атмосферу. Обычно я ставлю его сразу после обеда: концентрация в этот момент слегка «падает в обморок», и выступление босса — гуманное средство её реанимировать.К концу дня, когда мозги уже слегка расплавлены, я предпочитаю мягкие форматы: разбор бизнес-кейса или просмотр видео с обязательным обсуждением. Здесь уже можно работать всей группой, давая слово тем, у кого остались силы и кофе в крови.
Финал дня — короткая сессия обратной связи. Это шанс подвести итоги, услышать мнения и взять на вооружение идеи для будущих встреч.Мои методы не уникальны: ими пользуются многие руководители и модераторы.
Уникальность рождается из правильного подбора инструментов, качественной подготовки и тонкого баланса в работе. Я видел фасилитаторов, которые так увлекаются интерактивом, играми и прочими «весёлыми» элементами, что напрочь забывают о бизнес-цели встречи. В итоге люди уходят в прекрасном настроении… и с нулевым результатом для компании.
Мой дорогой читатель, если ты все же дошел до конца этой статьи и у тебя есть свои уникальные методы, которые еще тут не прозвучали, то буду искренне рад видеть твои методы, идеи, комментарии или вопросы.
Большое спасибо!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение