Кейс про кадровый резерв. Как сделать равные условия для развития?

Добрый день, Ирина!

В такой ситуации можно рассмотреть адаптацию инструментов оценки с учетом специфики функций: например, включить производственные кейсы в ассессмент для управленцев-производственников. Также полезно внедрять индивидуальные траектории развития и менторство внутри функциональных направлений. Это поможет учесть особенности и создать более равные условия для всех.

Ирина, добрый день! Конечно, проблема не в “слабости” производственников, а в инструментах оценки. Раз уж система в целом работает хорошо, то достаточно её адаптировать: добавить реальные производственные кейсы и развести потоки внутри единого резерва. Так сравнение станет честным, а результат — прозрачным и понятным для заказчиков.

Благодарю, Ирина, показательный и правильный кейс. Попытка мерить всех одной линейкой — производственников и бэк-офис — почти всегда приводит к перекосам. Суть проблемы не в том, что производственники «слабее», а в том, что инструменты оценки зачастую заточены под офисные компетенции. Решение простое: не ломать работающую систему, а адаптировать её. Добавить в ассессмент практические, производственные кейсы. Тогда и сравнение станет честным, и ценность каждого руководителя будет видна объективно.

Ирина, здравствуйте. На моей практике, мы всегда разделяем кадровый резерв на 2 (внутренняя составляющая) : производство и бэк офис. Потому, что соглашусь, разная активность и коммуникативные способности. В последнем проекте, мы не делили, а наоборот, вели тренинги для учестников по развитию коммуникативных навыков, чтобы плюхалка работала когда ударишь по кувыхалке и навыков самопредентации, чтобы разговаривали не только на 3 русском, но и на бизнес - языке.

Коллеги, Добрый день!
Очень интересный кейс, спасибо, что поделились. Такая проблема встречается часто: в единой системе оценки действительно слабее выглядят именно производственные управленцы. Это связано не с их реальным уровнем, а с тем, что методики больше подходят для офисных ролей. У производственников другая специфика — оперативные задачи, смены, дисциплина, работа в условиях сбоев. В ассессментах это редко отражается, и результат выходит в их сторону несправедливым. Разделение кадрового резерва на отдельные блоки — вариант рабочий, но не единственный. Можно адаптировать методику оценки и включить больше кейсов, связанных именно с производством. Тогда проявятся сильные стороны этих управленцев. Второй вариант — оставить общий резерв, но внутри сделать отдельные «сектора» по функциям, чтобы сравнение было корректным.
Очень важно усилить блок развития: если на старте производственники выглядят слабее, система должна показать, как подтянуть нужные навыки. Это снимет ощущение недооценки и укрепит доверие к кадровому резерву. И ещё момент — прозрачная обратная связь руководителям. Когда они понимают, какие зоны роста выявлены и что с ними делать, сопротивления становится меньше. По сути, речь идёт не о том, чтобы менять систему, а о том, чтобы чуть адаптировать её под специфику производства. Тогда она сохранит целостность и станет более справедливой для всех.
Успехов в непростом деле работы с К Резервом!

Ирина, добрый день. Сталкивалась с похожей ситуацией. Решение выделить отдельный кадровый резерв для производственников считаю удачным: у каждой группы будет свой трек развития и критерии оценки с учётом специфики. Дополнительно можно скорректировать сам ассессмент — включить задания, отражающие реалии производства, и заранее развить у производственных руководителей навыки, необходимые для успешного прохождения оценки. Так их шансы выровняются, и недовольства станет меньше.

Очень знакомая история 🙂

Тут обычно несколько моментов:

Инструменты оценки часто заточены под «офисных», а производственники в них теряются. Решение – добавить задания, где проявляются именно их реальные управленческие навыки: работа со сменой, решение производственных проблем, управление безопасностью и т.д.

Треки резерва. Хорошо работает вариант «единая система + разные потоки» – отдельно для производства, отдельно для бэк-офиса. Тогда сохраняется прозрачность, но сравниваются люди в более честном поле.

Развитие в их логике. Производственникам нужны не презентации и теории, а практика: наставничество, ротации, задачи «с линии». Тогда они раскрываются куда сильнее.

Работа с бизнесом. Заказчикам важно объяснять критерии и давать понятный план развития, чтобы «недооценили» превращалось в «над чем работать».

В итоге не ломаем систему, которая работает, а просто добавляем пару слоёв: несколько треков и чуть другие инструменты. Это сильно снимает напряжение и даёт результат.

Ирина, добрый день!
Как уже говорили выше в ответах, изначально я бы отталкивалась от целей кадрового резерва. Кадровый резерв какого уровня необходим в ГК? В крупных разнонаправленных компаниях актуально выделять три уровня КР: операционный, тактический и стратегический. Операционный или линейный (ведущие специалисты, старшие менеджеры, мастера, руководители смен и т.д.) эффективнее оценивать и развивать по функциональному принципу (продажи, производство, логистика, бэк-офис). Тактический (руководители среднего звена: начальники отделов, подразделений, ключевые эксперты) оценка и развитие управленческих компетенций, проектного мышления, отраслевой экспертизы. Стратегический резерв (Топ-менеджеры, руководители высшего звена) оценка и развитие стратегического мышления, лидерских качеств и навыков, способности управлять изменениями и т.д.

Ирина, коллеги, добрый день. Спасибо за интересную тему. Я думаю, что здесь, действительно, есть над чем подумать. Важно понимать, с какой целью был создан общий кадровый резерв. Если в компании существует 3 направления, то сложно сравнивать, например, опытного производственника и опытного "продажника" , потому, что это, по сути, разные типы людей. Если нет возможности "развести" и сделать три кадровых резерва (хотя, если честно, я не уверена, что нужно это делать) может быть есть смысл добавить другие инструменты оценки для назначения? Ассесмент хорош там, где вы из равных выбираете лучшего, а здесь получается люди изначально неравные, потому, что они из очень разных сфер. Попробуйте заменить, или добавить инструмент для оценки, например, глубинное интервью по компетенциям под профиль должности, или что то еще. Желаю Вам успехов в решении этой задачи!

Ирина, да всё очень просто.
В истории про резерв главное - не сам резерв, а планирование развития компании. У меня были случаи, когда люди успешно проходили отбор и обучение по системе развития талантов... а потом им банально не находилось места, и они уходили к конкурентам.
Предлагаю для начала сформировать карту:
1. На какие должности, в каких подразделениях готовится резерв
2. Именно под эту карту, с запасом 2-3 человека на отсев, подбирать резерв. И дабы избежать озвученной вами проблемы, оценивать работников не вообще, а применительно к будущей должности
Ещё: не надо всех мерять под одну гребёнку. Слабее - сильнее - это для штангистов. В работе такого не бывает. Продумайте свою систему оценки.
Про всё рекомендую мою книжку, так эта тема подробно развёрнута: https://www.litres.ru/book/aleksandr-krymov-330/obuchenie-i-razvitie-personala-kompanii-prakticheskoe-70726228/

Ирина, Коллеги, всем доброго времени суток!
Вот ровно над такой же проблемой ломал голову в 2003 году когда был HRBP в ГК.
Три категории персонала:
- Ремсостав;
- Плавсостав;
- Управленческий персонал, включая коммерцию, обеспечение и все остальные функции.
Более того, 14 филиалов по России и 4 за рубежом.
А с учётом разных регионов и разные особенности персонала.
Что было нужно:
- Оцифровать модель заинтересованности (по их мотивации);
- Создать Карьерный навигатор на удержание уникального персонала;
- Отработать Социальное партнёрство;
- Сформировать устойчивую внутреннюю архитектуру бизнеса (модель компетенций и корпоративную культуру).
А также ряд других моментов, типа НПО (негосударственное пенсионное обеспечение), полная социальная защищённость, исключительная социальная политика в области образования, здравоохранения, жилищно-коммунального обеспечения и пр...
В итоге. В рамках карьерного навигатора Эталоном стали зарубежные представительства, куда может попасть любой работник по ветви. Единой системы заинтересованности и грейдов создать не удалось. Слишком большие расхождения по требованиям, компетентности и компетенциям. Создал три!
Поэтому, будет правильно в рамках ГК разделять КР по ветвям. Ведь Начальник ОМТС, хоть и в целом равен по позиции Начальнику цеха, а всё же уровень стратегического планирования и экономического мышления разнонаправленный.
Всем добра!

Здравствуйте, Ирина!

Спасибо, что поделились кейсом! Проблема действительно актуальна для компаний с разными направлениями. Разделение кадрового резерва по функциям — логичный шаг, чтобы учесть специфику производственных управленцев. Но, возможно, стоит попробовать еще адаптировать методы оценки: добавить больше практических заданий, которые отражают реальные вызовы производства, или включить оценку soft skills, которые важны именно для производственников. Так процесс станет более справедливым и покажет сильные стороны разных участников.

Ирина, приветствую
интересная ситуация. Я тоже сталкивалась с тем, что полевые управленцы в ассессменте выглядят слабее бэк-офиса, хотя на деле отлично справляются со своими задачами. Думаю, важно не ломать систему, а сделать её более гибкой. Например, сохранить единые базовые критерии, но добавить специфические для производства - управление сменой, безопасностью, оперативными процессами. Формат тоже можно адаптировать: больше реальных производственных кейсов, меньше офисных заданий. Так вы покажете сильные стороны именно этой категории руководителей. А ещё стоит подумать о разных траекториях развития для разных функций, не деля резерв формально, но признавая специфику. Тогда и заказчики будут спокойнее, и сотрудники чувствовать себя увереннее. Желаю удачи)