Какие подходы к мотивации сотрудников работают в вашей компании? Поделитесь успешными решениями

Екатерина, доброго дня.
Хороший эффект однозначно даст применение стандартных практик руководителя со своими сотрудниками на регулярной основе таких как:
1.Диалог о развитии
2. Диалог о целях
3. Обратная связь
4. Делегирование
В том числе и внедрение персональной оценочной системы по матрице компетенций на конкурирующей основе с корелляцией к карьерограмме.
Что касается не эффективно работающих метрик показателей системы KPI, то здесь необходимо понимать выбранную методику в каждом конкретном случае. Провести диагностику корневых причин и ограничений в текущей системе мотивации. Далее пересмотреть подход и технику показателей и оптимизировать KPI - система должна быть гибкой и периодически надлежит её пересматривать в том числе и на основе проведения лучших практик по отрасли - Бенчмаркинг.
Напишите мне на ватсап - определим время и договоримся о решении Вашего вопроса.
С уважением,
Илья Валерьевич Герасимов
Тел. 8-950-598-75-30

Здравствуйте, Екатерина. Интересный вопрос. Поскольку я специализируюсь на разработке системы KPI не могу полностью согласиться с её неэффективностью. KPI не работает, если к его введению неграмотно подошли. Иногда он бывает не нужен, иногда показатели, которых должны достигать сотрудники некорректно рассчитаны или не учтен баланс между гарантированной и премиальной частью. Но, согласен полностью с тем, что нематериальная мотивация в сочетании с материальной дает лучший результат, чем использование методик в соло.

Добрый день, коллеги!
Если начистоту, меня триггерят утверждения типа "премии, бонусы, KPI больше не дают эффекта". Как-будто это какая-то статичная система - сделали раз и навсегда, забыли, а она должна как-то сама работать. Если так, то совершенно справедливо, что она больше не зажигает персонал.
Очевидно, что для достижения мотивационного эффекта система показателей / KPI должна периодически верифицироваться на соответствие стратегии / среднесрочным задачам бизнеса, чем чаще, чем короче технологические циклы в компании. Но в любом случае не реже раза в год.
Ревизии должны подвергаться уровни зарплат на соответствие рынку, доля переменной части, совпадает ли ее выплата с производственными циклами, как оцениваются результаты труда. В своей работе встречаю много проблем, при которых "премии, бонусы, KPI больше не дают эффекта", но HR, вместо того, чтобы разобраться и докрутитить самую мотивирующую подсистему, мчатся искать розовых единорогов и волшебные таблетки.
Коллеги, мы все работаем за деньги, кто-то в меньшей, кто-то в большей степени, заработок создает гигиенический стандарт для любого работника, а для работодателя - это рычаг управления эффективностью.
Когда зарплаты не в рынке, премии непонятно за что, и нет возможности заработать больше, никакие публичные благодарности и геймификация не удержат "звездочек".
Поэтому настоятельно рекомендую погрузиться в проблематику управления результативностью и оплаты труда в компании, и когда понимаете, что она работает, то на ее базе можно с чистым сердцем строить системы нематериальной мотивации и МОТИВИРУЮЩИЙ соцпакет. Которые, кстати, должны основываться на данных результативности и эффективности, поощрять выполняющих планы компании.

Екатерина, тема мотивации очень актуальна! Люди - самый ценный ресурс в компании и умелое применение мотивации помогает сохранить его и повысить эффективность работы сотрудников. Вы и остальные коллеги правильно все написали - нужно сочетать материальные и нематериальные виды мотивации.
К сожалению так думают не все. Иногда у меня заказывают тренинг с просьбой повысить мотивацию в ОП и в разговоре с РОПами понимаю, что иных видов мотивации кроме оплаты труда в компании не применяют вовсе и даже не считают это нужным. Так и говорят - им деньги платят, что еще им надо? Мероприятия, такие как тимбилдинг, тренинг или бизнес-игра конечно способны поднять мотивацию, но если это разовая акция, то эффект будет сильно краткосрочный. В этом случае работу надо начинать с руководителей, обучать их управлять мотивацией, конфликтами, коммуникациями, правильно давать обратную связь и прочее.

Коллеги, приветствую
Евгения, Вы правы, одними деньгами вовлечённость не построишь.
Мы в своей практике тоже заметили, что честная, искренняя похвала и признание на уровне команды иногда мотивируют сильнее, чем квартальная премия. Особенно, если это не раз в год на корпоративе, а встроено в ежедневную культуру: «спасибо», «ты молодец», «твоя идея помогла», «я это заметил».Нужны простые вещи, но на них реально держится командный дух.

Из нестандартных практик, известных мне:
— Общий чат, куда можно писать благодарности друг другу.
— Микронаграды: сертификаты на книги, кофе, мини-отгулы.
— Совместные мини-ретроспективы с вопросами: что у нас получилось? кто помог? что нас радует в команде?

И да, важно вовлекать самих сотрудников в создание этих инструментов. Тогда они не воспринимаются как "очередная инициатива от HR", а становятся частью культуры.

Системы мотивации должны быть простыми и прозрачными ( не более 3 KPI ) и меняться 1 раз / год или 1 раз/0,5 года.
1. Прогрессивный процент за выполнение kpi ( например 1 сделка 5%, 2 сделка 7% и т.д)
2.При достижении определенных показателей- свободный график работы
3.Различные мотивирующие компенсации: дополнительного образования, спортивного зала, ДМС, детского отдыха и др.
4.Карьерный рост : понятный путь по карьерной лестнице,формирование кадрового резерва, наличие "школы талантов"
5. Возможность представлять компанию в различных публичных мероприятиях.

У нас, как ни странно, но "стработала" такая старая история, как "лучший сотрудник". Раз в неделю всем сотрудникам компании оправляетс информационный дайджест, в котором публикуется фотография сотрудника, который реализовал самый успешный проект за неделю. Также победитель благодарит тех, кто помогал в реализации проекта и их фмилии также публикуются в даййджесте. По оратной связи от сотрудников поняли, что идея сработала, многие ждут дайджест с нетерпением и считают победой публикацию своей фамилии.

Этот вопрос стоит на повестке дня во многих организациях, и здесь действительно важен комплексный подход. Премии и бонусы, хотя и часто используются как motivators, не всегда приводят к долгосрочному вовлечению сотрудников. В нашей практике мы тоже заметили, что простая материальная награда не всегда соответствует внутренним потребностям и ожиданиям сотрудников.
В этом контексте подходы, которые мы применяем в нашей компании, включают не только признание достижений, но и создание среды, где каждый сотрудник чувствует свою ценность и значимость. Важно, чтобы сотрудники ощущали связь со своими коллегами и руководством, поэтому мы активно развиваем внутреннюю культуру поддержки и сотрудничества. Например, мы сделали акцент на укрепление командного духа, организуя регулярные тимбилдинги и мероприятия, которые способствуют неформальному общению и укрепляют связи внутри коллектива.
Кроме того, мы внедрили программу менторства, где более опытные сотрудники помогают новичкам не только освоиться, но и развивать свои навыки. Этот процесс укрепляет отношения внутри команды и создает атмосферу доверия и поддержки. Также мы поощряем инициативность: организуем "воркшопы идей", где любой желающий может предложить свои идеи по улучшению процессов или созданию новых продуктов. Это не только вовлекает сотрудников в активное участие в развитии компании, но и формирует чувство собственности за свои идеи и результаты.
Одним из нестандартных подходов, который мы применяем, является "обратная связь без границ". Мы поощряем культуру честного и конструктивного обмена мнениями, где каждый может свободно высказывать свои мысли и предложения, а также выражать признание другим. Это создает открытую атмосферу, где выявляется не только профессиональный рост, но и личностное развитие.
Таким образом, комбинированный подход с акцентом на нематериальные ценности и командную атмосферу показывает значительное влияние на уровень вовлеченности сотрудников. Создание среды, где каждый может развиваться и быть услышанным, одно из ключевых направлений в нашей стратегии. Была бы рада услышать и узнать об опыте других коллег — какие методы сработали в их случае и как они находят баланс между материальной и нематериальной мотивацией.

Екатерина, здравствуйте!

Мы тоже заметили, что деньги давно не «зажигают» в долгую. Тогда мы сместили фокус: начали не «мотивировать», а видеть в людях уникальных отдельных личностей и читать их отдельно и внутри коллектива.

У нас появилось простое правило: каждую неделю — одно искреннее признание в адрес коллеги. Без формата, без KPI. Просто за то, что было сделано тонко, точно, по-человечески сильно.

Плюс ввели короткие «итоги недели» — не цифры, а моменты гордости. Это изменило атмосферу. Люди стали чаще говорить друг другу «спасибо» — и это включило ту самую вовлечённость, которую деньгами не купить.

Екатерина, добрый день, спасибо за интересный вопрос!)
Очень хорошо понимаю, о чём вы говорите. В какой-то момент мы тоже столкнулись с тем, что привычные механизмы мотивации перестали работать. Сотрудники делали минимум, чтобы соответствовать ожиданиям, но без внутреннего желания что-то улучшать, предлагать идеи, брать ответственность шире своей зоны.

Мы попробовали перестроить подход. Одним из переломных моментов стало введение внутренней системы признания. Не формальной «доски почета», а живого, постоянного процесса, в который каждый может быть вовлечен. У нас появился чат, куда сотрудники фиксируют даже маленькие победы — не только свои, но и коллег. Кто-то помог закрыть срочную задачу, кто-то предложил нестандартное решение, кто-то поддержал команду в сложный момент. Это стало частью культуры. Люди начали видеть, что их вклад замечают, что успех — это не только про цифры, но и про вклад в общее движение.

Заметила, как изменилось поведение: вырос уровень доверия, командного взаимодействия, инициатив стало в разы больше. Более того, у сотрудников появилась привычка фиксировать достижения — это помогает и при оценке, и при подготовке к карьерному росту. Мы это активно используем на one-on-one встречах: обсуждаем не только задачи, но и вклад, зоны развития, точки гордости. Это гораздо глубже, чем просто «выполнил/не выполнил план».

Параллельно усилили менторство. Неформальное, на уровне «старший — младший», где опыт передаётся, а не навязывается. Это особенно хорошо работает с новыми сотрудниками или теми, кто перешёл на новый уровень ответственности. Мотивация приходит, когда человек чувствует не контроль, а поддержку.

Буду рада ответить на сопутствующие вопросы.
С уважением и наилучшими пожеланиями,
Мария. https://t.me/eclair_career

Добрый день, Екатерина!

Отличный подход! Мы тоже используем комбинированную систему. Помимо бонусов, внедрили программу "День благодарности", когда коллеги могут публично отмечать вклад друг друга. Также работает система гибкого графика и обучения: сотрудники сами выбирают курсы для развития. Это повышает лояльность и вовлеченность. Интересно узнать подробнее про ваш чат достижений, звучит вдохновляюще!

1. Дайте сотрудникам возможность на 1–2 недели стать «лидером» небольшого проекта или инициативы (например, организовать мозговой штурм или улучшение процесса).
Эффект: Раскрывает скрытые таланты, даёт ощущение влияния на компанию.
2. «Обучение мечты» — компания оплачивает курс, не связанный с работой (например, кулинарный мастер-класс для IT-специалиста).
Эффект: Запоминается лучше денежного бонуса, так как создаёт эмоциональную связь.
3. «Тёмная сторона» мотивации — антипремии. Шуточная номинация «Самый эпический провал» с вручением символического «Кубка устойчивости к стрессу» за урок, извлечённый из ошибки. Только в культуре, где ошибки — часть роста.
4. Помогите сотрудникам сформулировать, как их работа связана с их ценностями (например, «Я не просто пишу код — я создаю технологии, которые упрощают жизнь людям с инвалидностью»). Эффект: Включает внутреннюю мотивацию.

Люди хотят чувствовать значимость и авторство. Даже небольшие, но персонализированные методы работают лучше шаблонных KPI.

Здравствуйте, Екатерина!
Система мотивации в каждой отдельной компании обязана пройти свой путь эволюции.
+ если материальная мотивация ниже рыночной, то необходимо искать пути пересмотра условий и поиска чем удерживать и заинтересовывать специалистов не уходить к конкурентам.
Сложно заменить существенную разницу в ЗП какими-то дополнительными активностями. Билеты в цирк, кино, и т.п. могут даже стать неуместными и могут быть восприняты как издевательство.
+ если материальная мотивация в рынке, то возрастает необходимость в создании возможностей развития, карьерного роста, ведения собственных проектов, участие в глобальных/ значимых проектах, обучения по интересам, индивидуальные условия (график, отдых) и т.п.

Здравствуйте, Екатерина!

Вот пример из нашей прошлой практики, где действительно была переосмыслена мотивация через три ключевых принципа: автономию, развитие и признание.

1) Это гибкий мотивационный конструктор – где сотрудники сами формируют до 30% пакета вознаграждения, выбирая между премиями, дополнительным отпуском или обучением.
2) Так называемая система горизонтального наставничества – каждый мог стать ментором в своем навыке (даже junior для senior-ов), что, в свою очередь, создавало уникальную культуру обмена знаниями.
3) Была неделя перезагрузки – раз в квартал команды менялись проектами на 5 дней, что давало глоток свежего воздуха и неожиданные карьерные треки (наш лучший product-менеджер "вырос" из бухгалтера после такого эксперимента).

Добрый день, Екатерина, ваш комбинированный подход к мотивации очень правильный и современный. Вот несколько успешных практик, которые в моей практике показали хорошую эффективность:

Признание и публичное благодарение
Регулярное публичное признание достижений сотрудников — например, на общих собраниях, в корпоративных чатах или на внутренних порталах — сильно повышает вовлечённость и лояльность.

Персонализированные нематериальные поощрения
Подарки, дополнительные дни отдыха, гибкий график или возможность выбора проектов учитывают индивидуальные потребности и стимулируют мотивацию.

Геймификация процесса работы
Использование элементов соревнования, баллов и наград за выполнение KPI в формате игры позволяет повысить интерес к задачам и командный дух.

Возможности для профессионального роста
Обучение, участие в конференциях, внутренние воркшопы и менторские программы — ключевые нематериальные стимулы для развития и удержания сотрудников.

Обратная связь и вовлечённость в принятие решений
Регулярные опросы и обсуждения целей с командой помогают почувствовать себя частью процесса и повысить внутреннюю мотивацию.