Как оценить норму текучести персонала для определенного бизнеса?

Приветствую, коллега! Вопрос нормы текучести — один из самых сложных в HR-аналитике.

Из опыта могу сказать, что норма текучести сильно зависит от:
* Отрасли бизнеса
* Категорий должностей
* Региона присутствия
* Специфики работы

Для оценки нормы рекомендую:
* Изучить **отраслевые бенчмаркинги** (исследования HeadHunter, PwC, McKinsey)
* Проанализировать **данные конкурентов** (хотя бы на уровне понимания трендов)
* Рассчитать **внутренние показатели** за последние 3 года

В рознице одежды норма обычно 30-40% в год, для сервисной компании — около 15-25%.

Как работать с текучестью:
* Определить **причины увольнений** через опросы
* Разработать **меры удержания** для проблемных зон
* Внедрить **систему адаптации**
* Создать **прозрачную карьерную лестницу**

Важно помнить: низкая текучесть не всегда хороша (могут уходить слабые сотрудники), а высокая — не всегда плоха (может быть приток новых идей).

Ставьте цели не на абсолютные цифры, а на динамику улучшения. Например: «снизить текучесть на 10% за квартал».

Удачи в работе над текучестью! Готова помочь с конкретными инструментами, если потребуется.

Елена, Коллеги, всем доброго времени суток!
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле :
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Всем добра!

Спасибо. Буду использовать.

МОжно посмотреть по текучести кадров своей и др.компаний, если конечно у вас есть коллеги с конкурирующих компаний

Спасибо Дмитрию: полезно и наглядно.

Я про такие нормы не слышал, мне тоже было бы интересно

Интересная тема, надеюсь, что все еще актуальна. Из собственного опыта. FMCG, два региона, примерно 800 сотрудников. При оценке уровня текучести персонала проанализировали периоды максимальных увольнений. Например, около 25-ти % сотрудников (отделы продаж в регионах) увольнялись не отработав 4-х месяцев. Затем процент снижался и следующий пик уже для сотрудников с опытом более 1,5 года. Таким образом, проблема текучести приобретала более конкретные точки приоритетной работы. 1 - "огрехи" набора персонала, 2 - удержание сотрудников с опытом, работа по удержанию. Саму текучесть считали упрощенно: количество уволившихся за год делим на среднее количество сотрудников в подразделении умножаем на 100%. Массового открытия новых позиций не было.

Интересно.

На текучку влияет зарплата и раздолбайство руководства среднего звена, которое имеет доступ к телу сотрудников.

По крайней мере 90% текучки именно отсюда...

Отсюда и исходим.

Если у Вас зарплата на уровне среднего, то копаем именно в сторону руководства....

Учим свое руководство лояльности к персоналу... любви и уважении к людям....

Кроме этого усиливаем идеологию процесса и обучение кадров... это тоже может снизить текучку...


Как рассчитать коэффициент?


Пример из опыта....

Был у меня один клиент... текучка у него была дикая.... ротация происходила постоянно... 10 человек в отделе продаж.... ежемесячно менялось 3-4 человека.... бывали конечно спады.... но в среднем все шло по такому сценарию.

Годами он так работал и считал что все нормально. Пока не припекло. Старые стали уходить, а новые приходили один другого "круче".

И процесс продаж начал проваливаться....

Помогла в этой ситуации комплексная терапия: я уговорил клиента увеличить базовые оклады, внедрили систему коротких мастер-классов и планерок, внедрили систему обучения руководителей, написали устав продаж, запустили корпоративный и идеологический процесс....

В итоге... смогли быстро набрать новый народ... и в течение года количество самостоятельно ушедших людей стало стремится к нуля. Увольнения были... но это были случаи, когда людей увольняли за результаты....

За год ситуация полностью стабилизировалась и при этом результаты продаж выросли на 170%...



Как тут подсчитать коэффициент?


НИКАК.

Все очень относительно. Среднего показателя нет. По крайне мере для маленьких и средних компаний.

Для крупных компаний безусловно можно создать некое подобие коэффициента. Там другие правила игры.


Если Вам необходимо для "галочки" кинуть цифру руководству, так проще из головы взять любую....

Если из вашей компании бегут сотрудники, то прежде всего нужно, на мой взгляд,выяснить ключевые демотивирующие факторы. Получить информацию можно с помощью исследования удовлетворенности и качественного выходном интервью. Обычно причины высокой текучки связаны с особенностями корпоративной культуры, а не с видом бизнеса. Если в компании к сотрудникам изначально относятся как к возобновляемому ресурсу - тогда стоит ли удивляться, что текучка там очень большая? Сервисные службы, колл-центры, рестораны быстрого обслуживания, розница - их всех объединяет похожие установки в отношении персонала, в результате и без того тяжелые условия работы становятся еще более невыносимыми.

Есть такая модель оценки:
1. Берется некоторая оптимальная текучесть кадров для отрасли. Если таковой у вас нет, то за норму берут 5% в год.
2. 5% делим на %средней заработной платы в вашей компании к средней зарплате в отрасли а потом еще раз делим на % узнаваемости бренда по маркетинговым критериям (если неизвестно, то в формулу подставляется 50%) затем делим на NPS

Получается, например, так:
допустим, Ваша средняя зарплата - 75% от рынка
допустим, узнаваемость вашего бренда у клиентов 75%
допустим, уровень лояльности персонала в вашей компании в среднем 80%
Тогда 5%/75%/75%/80%=11,1%

То есть, целевое значение текучки персонала в вашей организации будет 11.1% в год
Получается 5%