Собственник думает, что неподходящего сотрудника можно просто уволить и заменить. На практике команда не ждёт - она реагирует. Разбираем механику разрушения и признаки, которые обычно замечают слишком поздно.
Один из самых недооценённых рисков в подборе это влияние неподходящего сотрудника на команду вокруг. Особенно если этот сотрудник - руководитель.
Собственник обычно рассуждает так: «Ну, не подошёл. Уволим, возьмём другого». Как будто команда это статичная группа людей, которая ждёт, пока наверху разберутся. На практике команда не ждёт. Она реагирует.
Клиент запускал новое направление внутри компании. Проект был перспективный, туда собрали сильных специалистов. Часть переманили с рынка, часть перевели изнутри. Компания вложила в них много: обучение, инфраструктура, договорённости.
Руководителя проекта собственник искал сам. Три месяца, двух кандидатов отсеял. Третий вроде подошёл - с опытом, с амбициями, с уверенным поведением на собеседовании. Собственник взял его.
Первую неделю новый руководитель знакомился с командой. Вторую представлял своё видение. Возможно, оно было даже правильным. Я не была внутри и не могу сказать. Но у команды с первого дня возникло ощущение, что их предыдущий опыт обесценивается.
Через месяц один из ведущих специалистов написал заявление. Собственник его удержал разговором и премией. Через месяц ушёл второй. Через два добавились ещё двое. К четвёртому месяцу проект остался с руководителем и двумя новичками, которые не понимали, куда попали.
Ещё через месяц проект закрыли. Не хватило команды, чтобы его вытянуть.
Собственник посчитал прямые потери: зарплаты, инфраструктура, инвестиции в обучение. Получилось около четырёх миллионов. Косвенные по типу рынка, репутации и затраченного времени считать не стал.
Это, пожалуй, самый неудобный факт для собственника. Когда в команду приходит не тот руководитель, первыми уходят самые сильные.
Причина простая. У сильного специалиста есть выбор. Он получает предложения о работе. Он понимает свою ценность. Он не готов терять полгода на то, чтобы приспособиться к человеку, с которым, по его ощущению, работать не получится.
Слабые остаются. У них меньше выбора, ниже готовность идти на риск, чаще желание пересидеть и посмотреть.
В результате через полгода собственник получает совсем не ту команду, которая у него была. Средняя квалификация падает, средний уровень мотивации тоже. Компания продолжает работать, но не так, как раньше.
Первый этап - сомнение. Сильные специалисты начинают задавать вопросы. Куда мы идём? Почему меняем работающую схему? Что даёт этот новый подход?
Часто эти вопросы игнорируются. Не потому что руководитель злой, а потому что он ещё не понимает: его команда это не подчинённые, а внутренние клиенты его решений. Их нужно продавать, а не просто внедрять.
Второй этап - молчание. Специалисты перестают задавать вопросы, потому что видят, что ответов не будет. Внешне ничего не меняется, все работают. Внутри начинают искать варианты.
Третий этап - уход. Первое заявление собственник обычно воспринимает как сюрприз. «Не заметил, что что-то не так». Второе - как совпадение. Третье уже как проблему. К этому моменту команда уже потеряла критическую массу.
Четвёртый этап - коллапс. Оставшиеся не тянут объём работы, качество падает, клиенты замечают, ситуация становится необратимой.
Падение неформальной коммуникации. Раньше команда обедала вместе, обсуждала задачи в чате, шутила. Стало тише.
Рост «правильных» вопросов на встречах. Люди перестают спрашивать неудобное, задают только то, за что не влетит. Это опасный сигнал.
Изменение поведения ключевых людей. Тот, кто раньше приходил с идеями, перестал их приносить. Не потому что идей нет, а потому что перестал видеть смысл.
Рост «нейтральных» причин увольнения. «Хочу попробовать новое», «личные обстоятельства», «предложение, от которого сложно отказаться». Когда таких причин становится больше двух за квартал, это не совпадение.
1. Поставить руководителя и уйти наблюдать.
Логика: «Я взял руководителя, чтобы не заниматься этим самому». Логика правильная в идеальном мире. В реальном мире первые три месяца это все таки адаптация, во время которой руководителю нужна ежедневная поддержка.
2. Игнорировать сигналы от команды.
Если два-три ключевых сотрудника пришли на разговор с одним и тем же вопросом, это уже не индивидуальное недовольство. Это диагноз.
3. Держать человека дольше, чем нужно.
«Дадим ему полгода». А полгода это срок, за который сильная команда успевает разойтись, а бизнес - упасть.
—Если вы наняли руководителя на ключевую должность, запомните как мантру, что первые три месяца это ваш совместный проект, а не его самостоятельная работа.
—Раз в две недели проводите отдельную встречу с командой без нового руководителя. Не для того, чтобы шпионить», а чтобы услышать, что реально происходит.
—Если через три месяца сильные люди в команде выглядят иначе, чем до его прихода, то не пытайтесь «доработать». Это не проблема притирки. Это проблема несовместимости.
— Разница между двумя месяцами и пятью - это разница между спасённой командой и потерянной. Мало какая ошибка в бизнесе имеет такую нелинейную стоимость.
Сколько сильных специалистов вы потеряли за последний год, объяснив уход «личными обстоятельствами»? Возможно, стоит обдумать эти обстоятельства ещё раз.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение