«Найдите мне HR, который будет мотивировать каждого лично» - один из самых частых запросов от собственников. Разбираем, почему индивидуальный подход к мотивации без системного основания даёт короткий эффект и высокую цену для руководителя.
За последний год я слышала эту формулировку от собственников не меньше 20 раз. «Люди разные. Кому-то важны деньги, кому-то признание, кому-то развитие. Нужен HR, который поймёт каждого и подберёт свой ключ».
На первый взгляд, звучит правильно. Идея индивидуального подхода - базовая для современного управления. Спорить с ней трудно.
Но когда мы начинаем разбирать конкретную компанию, из которой пришёл этот запрос, картина оказывается другой. Индивидуальная мотивация запрашивается не потому, что система работает хорошо, а не хватает тонкой настройки. Она запрашивается ровно потому, что система не работает. И собственник пытается компенсировать её отсутствие ручной настройкой каждого сотрудника.
Это возможно, но дорого. И это не масштабируется.
Представьте компанию, в которой KPI отдела продаж противоречат KPI отдела маркетинга. Отдел маркетинга получает бонус за количество лидов. Отдел продаж - за конверсию.
Маркетологу выгодно нагонять любые лиды, потому что за качество он не отвечает. Продажник получает лидов, которые не покупают, и его бонус падает. Он винит маркетинг. Маркетолог винит продажников - «я вам лидов дал, работайте лучше».
В такой конструкции никакая индивидуальная мотивация не сработает. Ни премии, ни признание, ни развитие. Потому что сотрудник каждый день упирается в противоречие, которое не он создал.
Или другой пример. В компании нет ясности, кто за что отвечает. Один и тот же результат зависит от 3–4 человек. Когда получается - все причастны. Когда не получается - виноватого не найти.
В такой команде вы можете сколько угодно узнавать, что для Марии важно признание, а для Ивана - развитие. Мария не получит признания за конкретный результат, потому что этот результат сделали пятеро. Иван не увидит траектории развития, потому что зоны ответственности размыты. И оба, скорее всего, уйдут. Независимо от того, как хорошо вы «поняли» их мотивы.
Я обычно рисую собственникам простую пирамиду.
Первый уровень - это архитектура. Ясные зоны ответственности, непротиворечивые KPI, работающие процессы. Здесь ещё нет никакой мотивации в привычном смысле. Здесь просто наведён порядок.
Второй уровень - это правила игры. Как принимаются решения о премиях, как рассматриваются идеи, как даётся обратная связь, как повышают. Не заявленные правила, а те, которые каждый день видит команда.
Третий уровень - это индивидуальная настройка. Кому-то нужны более частые встречи один на один. Кому-то важно, чтобы его достижение проговорили при команде. Кому-то - чтобы дали новое направление.
Индивидуальная настройка работает только тогда, когда работают первые 2 уровня. Если архитектура сломана, то никакая настройка не удержит. Если правила игры непрозрачны, значит индивидуальные жесты воспринимаются как несправедливость, а не как забота.
Собственники часто хотят начать сразу с 3-го уровня, потому что он выглядит человечнее. Но пропущенные уровни всегда возвращаются.
Первый уровень на самом деле самый скучный и самый важный. Здесь никакого HR ещё нет. Здесь есть управление.
Ясная зона ответственности - это когда каждый сотрудник может за 2 минуты сказать, за что конкретно он отвечает и как это измеряется. Не «занимается клиентами», а «отвечает за такую-то часть работы с клиентами, результат измеряется таким-то показателем».
Непротиворечивые KPI = когда бонусы одного отдела не построены на том, что мешает другому. Простой тест: попросите руководителей 2 смежных подразделений рассказать, за что они получают бонусы. Если один зарабатывает на том, что усложняет работу другому, у вас проблема первого уровня.
Работающие процессы на самом деле про то, что когда простая рабочая задача не требует 4 согласований, 3 встреч и месяца ожидания. Если для того, чтобы сделать нормальную работу, надо каждый раз ломать процесс, это означает, что изначальный процесс сломан.
Пока это не сделано, все разговоры про мотивацию ведут только к надстройке над отсутствующим фундаментом.
Второй уровень - про то, как в компании принимаются решения о людях.
Здесь важно не то, что написано в положении о премировании. Важно то, что видит команда каждый месяц. Если премию получают одни и те же, а критерии непонятны — команда делает выводы. Если повышают того, кто ближе к собственнику, а не того, кто сделал больше — команда делает выводы. Если идеи одних людей рассматриваются, а идеи других игнорируются — команда делает выводы.
Эти выводы формируют реальные правила игры. И именно они определяют, будет ли работать любая индивидуальная работа с сотрудниками.
Если правила игры прозрачны и одинаковы для всех, у команды не возникает бесконечных внутренних вопросов «а почему ему, а не мне». Люди тратят энергию на работу, а не на угадывание правил.
И только когда первые 2 уровня работают, имеет смысл говорить про индивидуальную мотивацию.
Здесь работает то, что и должно работать в норме. Одному сотруднику интересны новые задачи - предлагаете проект. Другой ценит признание команды, тогда проговариваете его результат публично. Третий хочет расти в конкретной экспертизе, то тут уже обсуждаете, как компания может это дать.
Всё это работает, потому что есть основание. Человек знает, за что отвечает, знает, как оценивается результат, знает правила игры. И на этом фоне ваша забота о нём воспринимается именно как забота, а не как попытка удержать разваливающуюся конструкцию.
Без основания те же самые действия работают наоборот. Индивидуальные встречи воспринимаются как контроль. Признание как манипуляция. А забота - как способ отвлечь от того, что в компании непонятно, куда всё движется.
Компания в сфере IT-услуг обратилась ко мне с запросом, который сначала выглядел как чисто HR-задача. Собственник хотел «оживить команду». Люди работают, но без огонька. Инициативы мало. Уходят потихоньку.
Он уже пробовал: провёл 2 корпоративных мероприятия, ввёл систему «сотрудник месяца», пригласил внешнего коуча, начал каждый понедельник рассказывать команде «куда мы идём».
Ничего из этого не сработало долго. На 1–2 недели становилось чуть теплее, потом всё возвращалось.
Мы стали разбираться. Оказалось, что в команде из 25 человек нет ни одной должности с чёткими критериями результата. Все работают «на проектах», однако проекты меняются каждую неделю, приоритеты сдвигаются, задачи прилетают от 3 разных руководителей.
Люди устали не от нехватки мотивации. Они устали от невозможности понять, хорошо они работают или нет. Ты выкладываешься, а результат оценить нечем. Тебя хвалят на «сотруднике месяца», но ты сам не понимаешь, за что.
Ни один HR не может это исправить внутри мотивационной работы. Это чинится на уровне архитектуры, а значит фиксацией ролей, приоритетов, критериев.
Мы начали именно с этого. Через 4 месяца после того, как в компании появилась ясная структура ответственности, инициативы сами собой стали появляться. Ничего специально «мотивационного» с людьми не делали.
Показательно, что собственник изначально сопротивлялся этому пути, ведь ему казалось, что перестройка ролей займёт слишком много времени, а команду нужно «оживить» быстрее. Но после первой попытки короткого мотивационного всплеска, который снова угас через 2 недели, он согласился на более долгий, но системный путь. И именно этот путь дал устойчивый результат, а не временное оживление.
Если вы поймали себя на мысли «мне нужен HR, который лично поймёт каждого», сделайте паузу и проверьте 3 вещи.
Только после того, как эти 3 вещи выстроены, имеет смысл переходить к индивидуальной работе. Иначе вы будете латать снаружи то, что рушится изнутри.
Самый устойчивый способ мотивировать команду - построить среду, в которой сотрудники понимают, зачем они делают то, что делают, и как оценивается их работа. Это не мотивация в HR-смысле. Это управление в базовом смысле.
Когда среда выстроена, потребности в «индивидуальной мотивации» становится в разы меньше. Люди сами приходят с идеями, сами двигаются вверх, сами удерживают друг друга.
Когда среда не выстроена, никакая индивидуальная мотивация не спасёт. Она даст короткий эффект, потом придётся усиливать, потом снова, и в какой-то момент сотрудник уйдёт всё равно, просто немного позже.
Если вы сейчас думаете о том, чтобы усилить мотивацию в команде, задайте себе один вопрос: понимает ли каждый ваш сотрудник, за что конкретно он отвечает и как оценивается его работа? Если ответ на этот вопрос звучит хотя бы с сомнением, начинать надо не с мотивации.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение