Токсичное поведение не меняется от призывов к доброте и не исправляется новым стандартом культуры. Пока руководитель срывает сроки, выжигает команду и провоцирует увольнения, бизнес может годами оправдывать это его результатами: «зато сильный», «зато выполняет план», «у него сложный характер».
Но токсичность это не абстрактная проблема атмосферы, у неё есть вполне конкретная цена. Увольнения сильных сотрудников, текучка, ошибки, падение вовлечённости, снижение скорости работы команды, расходы на подбор и адаптацию новых людей - всё это можно посчитать. И часто оказывается, что «сильный, но сложный» руководитель приносит компании меньше, чем разрушает.
В статье разбираю, как перевести разговор о токсичном поведении из плоскости «нравится / не нравится» в язык бизнеса и цифр, какие скрытые потери создаёт плохое руководство и почему финансовые последствия иногда становятся самым понятным аргументом для изменений.
Токсичного руководителя обычно пытаются исправить разговорами. Поговорили о ценностях, напомнили про уважение к людям, ввели красивый стандарт корпоративной культуры. Через пару недель всё возвращается.
Возвращается, потому что у токсичного поведения нет цены. Руководитель показывает результат, наверху им довольны, а то, что под ним горит команда, в отчёты не попадает. Пока плохое поведение ничего не стоит лично ему и заметно не стоит компании в цифрах, менять его незачем. Призывы к доброте это попытка изменить поведение без изменения стимулов. А стимулы всегда сильнее призывов.
Реальный контролёр токсичности это не новый стандарт и не беседа по душам. Это цена вопроса, сведённая в одну цифру и положенная на стол. Когда «сложность» превращается в конкретные потерянные деньги, разговор меняется.
Главная причина, по которой токсичный руководитель годами держится, в том, что его потери размазаны. Их никто не собирает в одно место.
Текучесть под ним проходит по строке «естественная ротация». Долгие сроки закрытия его вакансий это забота рекрутера, отдельная история. Простой позиций, пока ищут замену сбежавшим, теряется в общем котле. Стоимость адаптации новичков, которые быстро уходят, растворяется. Упавшая продуктивность запуганной команды вообще не измеряется.
Каждый кусок по отдельности выглядит незначительным и объясняется чем-то своим. А вместе они складываются в сумму, которая нередко превышает весь вклад этого руководителя. Но пока никто не свёл их в одну цифру, эта сумма невидима, и руководитель считается ценным.
Я предлагаю считать стоимость плохого руководителя по 4 понятным статьям. Это не идеально точный расчёт, но он превращает невидимое в конкретное.
1. Текучесть под ним. Считаем, сколько людей ушло из его подразделения за год или 2, и сравниваем с текучестью в других подразделениях. Разница это его личный вклад в потери. Каждый ушедший это стоимость подбора замены, адаптации и просадки на время, пока новичок входит в роль.
2. Сроки закрытия его вакансий. Часто позиции под токсичным руководителем закрываются дольше и хуже, потому что рынок про такого руководителя знает, а кандидаты, пообщавшись, отказываются. Долгий поиск это простой позиции, а простой это недополученный результат.
3. Простой и недоработка. Пока позиция пустует, а команда работает вполсилы из-за стресса, компания недополучает. Это сложнее всего оценить, но можно хотя бы грубо прикинуть по недовыполнению плана подразделения.
4. Замена сбежавших сильных. Отдельно считаем не количество, а качество ушедших. Если под токсичным руководителем уходят именно сильные, а остаются слабые, потеря не только в найме замены, но и в разнице уровня. Сильного заменить дороже и дольше.
Сложите эти 4 статьи, и вы получите цифру, которую раньше не видели.
Расскажу случай, который убедил собственника лучше любых слов. У него был результативный начальник отдела, классический «сильный, но сложный». Показатели отдела были хорошими, и собственник ценил его, терпя жалобы на стиль управления.
Мы сели и посчитали. За 2 года под этим руководителем отдел покинули 9 человек, притом что в отделе работало около 12. То есть состав почти полностью сменился дважды. Мы прикинули стоимость: подбор каждого, адаптация, просадка на время входа, простой позиций, пока искали. Отдельно оценили, что уходили в основном сильные, а их замена стоила дороже среднего.
Сумма получилась такой, что превысила весь вклад этого руководителя в результат за те же 2 года. Формально он приносил хорошие показатели. Фактически он разрушал больше, чем создавал, просто разрушение было размазано и невидимо.
Когда собственник увидел цифру, разговор изменился мгновенно. «Доброта» и уважение к людям перестали быть пожеланием и стали требованием, потому что теперь за ними стояли конкретные деньги. Руководителю поставили жёсткие условия по удержанию команды, и впервые за годы он начал реально менять поведение, потому что впервые оно стало стоить лично ему.
Разница между призывом и цифрой в том, что цифру нельзя проигнорировать. Призыв к уважению можно выслушать и забыть. Цифру потерь в миллионы забыть нельзя, она давит.
Более того, цифра переводит разговор из моральной плоскости в деловую. Пока мы говорим «будьте добрее к людям», руководитель слышит претензию к своей личности и защищается. Как только мы говорим «ваш стиль стоит компании столько-то», это уже не про личность, а про бизнес, и здесь даже жёсткий человек начинает слушать, потому что говорят на его языке.
Именно поэтому подсчёт стоимости работает там, где годами не работали беседы. Он делает невидимое видимым, а неизмеримое измеримым.
Когда сумма посчитана, есть 3 пути.
Первый: положить цифру перед руководителем и поставить конкретные условия по изменению поведения с ясным сроком. Иногда этого достаточно, человек меняется, увидев цену.
Второй: если за оговорённый срок ничего не меняется, расстаться, потому что теперь понятно, что он обходится дороже, чем приносит.
Третий, худший: продолжать терпеть на веру, но теперь хотя бы осознанно, зная цифру.
Первые 2 пути ведут к решению. Третий это сознательный выбор платить дальше.
Так что честный вопрос к себе: вы посчитали, во что вам обходится «сильный, но сложный», или до сих пор терпите его на веру, не зная суммы?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение