Самый распространенный инструмент диагностики у HR — это разговоры с сотрудниками. Ну а как иначе? Нам по природе положено разговаривать с людьми, выслушивать их, успокаивать, давать советы, направлять, коучить, поддерживать, мотивировать. Мы кровно заинтересованы в том, чтобы вы все были счастливы, здоровы, работали с нами долго и счастливо — и только смерть разлучила нас. Но иногда разговоров недостаточно.
У нас был такой проект. Рекламное агентство.
Мы как HR-ы сопровождали компанию давно, знали команду очень хорошо. Подбор был нашими руками, адаптация — тоже, мы участвовали в изменениях, развитии руководителей, внутренних процессах. То есть информации о людях у нас было более чем достаточно.
И из месяца в месяц, из квартала в квартал повторялась один из показателей горел у нас красным: очень высокая текучесть, особенно среди аккаунт-менеджеров (это люди, которые ведут проекты, общаются с клиентами и по сути отвечают за выполнение KPI проекта).
Стратегия найма в компании была: брать джунов. Молодых, почти без опыта, но подходящих по ценностям и потенциалу, и выращивать их внутри. На мидлов и сеньоров не было достаточного ФОТа, поэтому ставка была именно на джунов. Надо ли говорить, сколько сил и времени мы ухлопали в построение системы адаптации и развития!
Разработали грейды, выбрали наставников, обучили их, собрали планы адаптации, сформировали базу знаний, выстроили работу тимлидов, которые вкладывались в новичков.
Потом мы посчитали срок окупаемости сотрудника с учетом всех этих вложений. Получилось примерно 6–7 месяцев. Потому что это джун: его надо найти, нанять, обучить, адаптировать, долго поддерживать, прежде чем он начнет нормально приносить пользу компании.
А средний срок жизни аккаунта был примерно те же шесть месяцев. Иногда меньше. То есть компания конкретно теряла деньги.
Конечно, первое, что мы начали делать, — исследовать причины. И исследовали мы их постоянно. Еxit-интервью, NPS-опросы, личные разговоры с сотрудниками, разговоры с руководителями тех, кто увольнялся. Превентивные меры. Профилактика увольнений. Анализ в разрезе стажа, возраста, отдела, каких-то отдельных групп. Что мы только не делали, чтобы посмотреть на эту проблему с разных сторон.
На поверхности лежало одно слово — выгорание. До сих пор когда его слышу, глаз дергается)
Но слово-то общее. А что за ним стоит? В основном все указывали пальцем на клиентов. Клиенты хамят, давят, пишут в любое время. У них все срочно. Они обесценивают работу. Постоянно меняют вводные. Токсичат. В общем, ужасные люди.
Ну и мы (Чип и Дейл спешат на помощь), конечно, бросились лечить эту проблему. Учили сотрудников коммуникации с клиентами. Учили ставить границы. Давали шаблоны сообщений. Учили давать обратную связь, нормально обсуждать сроки, не проглатывать хамство, договариваться.
Стало немного лучше. Но проблема не исчезла. Люди продолжали выгорать. Они были эмоционально высосанными. Человек приходил в агентство заряженный, с горящими глазами бросался на все задачи — а через два-три месяца превращался в сутулого старичка с потухшим взглядом и полным отсутствием инициативы.
И мы снова шли к руководителям, били в барабан и говорили: «Так нельзя, коллеги. Мы теряем деньги. Мы теряем людей. Мы тратим кучу усилий. Нам вообще-то нужно заниматься другими вещами: писать бизнес-процессы, развивать руководителей, строить систему. А мы только и делаем, что воду в сите переливаем». В ответ слышали примерно одно и то же: «Ну мы все понимаем, но сделать ничего невозможно». «Это же агентство. В агентствах так всегда». «Ну чего вы хотите? У нас такая работа». «Они просто такие нежные». «Это же зумеры». В какой-то момент от нас начали отмахиваться как от назойливых мух, потому что мы с этой своей проблемой просто задолбали всех.
Мы вздохнули и пошли копать дальше. И в какой-то момент решили перестать слушать людей, а пойти и проверить их слова своими глазами. Мы сделали, как мне кажется, достаточно нетипичную для HR вещь. Начали ходить на их планерки. Сидеть рядом за рабочим столом. Смотреть, как люди реально работают. Анализировать задачи. Смотреть переписки с клиентами. Смотреть видеозаписи созвонов с заказчиками. Ходить на их 1:1 с руководителями. То есть мы решили посмотреть на проблему не через слова людей, а через саму работу.
И тут начала складываться совсем другая картина. Например, никто системно не собирался поговорить о том, что вообще происходит с проектом, то есть никакого регулярного менеджмента проекта у ребят не было. Планы постоянно рушились из-за входящих задач. День был забит впритык, и любое новое сообщение от клиента автоматически становилось срочным, люди все бросали и бежали выполнять очередное требование. Никаких буферов никто себе не оставлял. Приоритеты постоянно менялись. Руководитель вкидывал новые задачи, потом еще и еще, потом менял приоритеты. Все жили в режиме реагирования, а не планирования. Причем руководители делали ровно то же самое, включая собственника. А сотрудники просто копировали этот способ работы.
И вот тут мы наконец увидели то, чего не увидели ни в одном опросе. Проблема была не только в клиентах. И даже, если честно, не столько в клиентах. И не в поколении. Выгорание у людей действительно было, но случалось оно в первую очередь из-за постоянного перегруза и хаоса. Да, сложные клиенты тоже влияли. Да, коммуникация тоже была проблемой. Но это была не первая причина. И вот здесь мы поняли, что все это время лечили не совсем то (не то чтобы совсем мимо, но не корневую причину). Мы потратили много сил на реальную проблему, которая действительно существовала, но оказалась вторичной.
И вот что мне в этой истории особенно важно. Это не значит, что люди врут, как у доктора Хауса, и их не надо слушать. Надо. Нужно делать интервью. Опросы. 1:1. Exit-интервью. Собирать обратную связь. Разговаривать. Но иногда этого недостаточно. Иногда человек совершенно честно рассказывает вам, что ему плохо, но сам неверно определяет причину.
И тогда HR полезно сделать вещь, которая вообще-то классически больше относится к работе руководителя: пойти и посмотреть, как устроена реальная работа. Сесть рядом. Побыть на планерке. Посмотреть, как ставятся задачи. Как меняются приоритеты. Как человек ведет календарь. Как принимает входящие задачи. Как разговаривает с клиентом. Как взаимодействуют отделы. Где возникают задержки. Где создается лишняя работа. Где каждый новый запрос превращается в пожар. В нашем случае сработало только это.
Если бы мы не сделали этот довольно нетипичный шаг, мы бы еще долго ходили по кругу, лечили коммуникации с клиентами и удивлялись, почему люди продолжают выгорать. Иногда одной любви к сотрудникам действительно недостаточно. Иногда надо просто встать рядом и посмотреть, как они работают.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение