Стратегическая сессия может пройти точно по сценарию — и при этом не дать бизнесу нужного результата.В одном из моих недавних проектов первый день привёл нас к неожиданному, но важному выводу: первоначальный вопрос требует уточнения. Можно было продолжить заранее подготовленную программу. Вместо этого мы перестроили второй день и сфокусировали работу команды на более точной стратегической задаче.В результате сессия пошла не от «давайте придумаем больше идей» к выбору самой привлекательной, а по другой траектории: где находится реальная возможность для компании > какую задачу клиента мы можем решать > есть ли у нас право на победу и право на вход > что нужно проверить > какое первое действие сделать уже в ближайшие 30 дней.
В статье расскажу, почему сценарий стратегической сессии стоит воспринимать как рабочую гипотезу, как не превратить командную работу в угадывание мнения собственника и что помогает довести стратегический поиск от интересных идей до управленческих решений и конкретных действий.
Можно очень хорошо подготовить стратегическую сессию. Провести интервью с собственником. Собрать факты. Спроектировать двухдневный сценарий. Подготовить презентацию, рабочие листы, карты, критерии оценки. Рассчитать тайминг буквально по минутам.
А затем уже во время работы понять: команда решает не совсем тот вопрос, который действительно важен бизнесу.
В одном из моих недавних проектов именно эта развилка стала, пожалуй, самым важным моментом всей стратегической сессии.
Конкретные рынки, проекты и решения компании я в этой статье сознательно не раскрываю. Но сама ситуация и выводы из неё, на мой взгляд, актуальны для многих собственников, управленческих команд и HR, которые организуют стратегические сессии.
Заказчиком была компания, работающая в строительной и инженерной сфере. Перед бизнесом стояла серьёзная стратегическая развилка.
Необходимо было понять, в каком направлении развиваться дальше, чтобы сформировать востребованный рынком, прибыльный и устойчивый портфель клиентов и услуг.
Для двухдневной сессии была подготовлена логичная архитектура:
факты > переосмысление исходного вопроса > идеи > стратегические концепции > проверка > управленческое решение.
То есть задача была не в том, чтобы за два дня «угадать будущее». Нам нужно было сформировать несколько обоснованных стратегических гипотез и понять, какие из них действительно стоит проверять на рынке.
Первый день был посвящён расширению поля. Команда работала с фактами, отделяла их от предположений, переосмысливала первоначальную постановку вопроса, искала альтернативные направления и собирала первые концепции.
Всё шло по сценарию. Но к концу первого дня стало очевидно нечто более важное. Нужно уточнить сам предмет стратегического поиска. И вот здесь для фасилитатора начинается очень интересная профессиональная ситуация.
В такую минуту легко попасть в ловушку. Сценарий согласован. Материалы готовы. Второй день подробно спроектирован. Участники понимают общую логику. У фасилитатора есть ощущение контроля. И очень хочется просто продолжить.
Но тогда возникает вопрос: что мы защищаем — подготовленный сценарий или результат, ради которого заказчик собрал управленческую команду на два дня?
Для меня ответ однозначен. Сценарий стратегической сессии — это не контракт с реальностью. Это гипотеза о наиболее продуктивном маршруте работы группы.
Хорошая подготовка нужна не для того, чтобы любой ценой пройти все заранее придуманные упражнения.
Наоборот. Чем лучше фасилитатор понимает методологию и бизнес-задачу, тем легче ему при необходимости изменить маршрут, не потеряв логику движения.
Поэтому второй день мы перестроили.
Не в формате: «Вчера всё сделали неправильно, начинаем заново».
А иначе: «Вчерашняя работа помогла нам точнее увидеть сам стратегический запрос. Сегодня используем этот результат и идём глубже».
На мой взгляд, это очень важное различие.
В стратегической работе есть соблазн оценивать каждый этап по количеству произведённых результатов.
Но иногда самым ценным результатом нескольких часов работы становится понимание: «Мы задавали вопрос недостаточно точно».
Это не провал сессии. Наоборот. Гораздо опаснее два дня очень профессионально отвечать на вопрос, который не ведёт компанию к нужному решению.
В нашем случае после первого дня стратегический поиск стал значительно конкретнее.
Вместо очень широкого поля возможных направлений мы сосредоточились на том, где компания способна создавать высокую добавленную стоимость за счёт сложных инженерных задач, продуктов и решений.
Изменился вопрос — изменилась и архитектура работы второго дня.
Нужно было уже не просто генерировать идеи, а последовательно отвечать:
Это уже совсем другой уровень стратегического разговора.
Есть ещё одна сложность стратегических сессий, особенно в компаниях с сильным собственником. У собственника обычно уже есть гипотезы. Это нормально. Он больше других думает о будущем компании, видит риски, клиентов, деньги, ограничения.
Но если слишком рано сказать команде: «Я думаю, что нам надо идти вот сюда», дальнейшая стратегическая сессия легко превращается в интеллектуальную игру: «Давайте догадаемся, какой ответ хочет услышать собственник».
Группа перестаёт исследовать. Она начинает подтверждать. Поэтому в подобных проектах я стараюсь развести две вещи.
Собственник задаёт значимость и границы вопроса:
Но пространство ответа какое-то время должно оставаться открытым. Если же решение фактически уже принято, возможно, компании вообще не нужна стратегическая сессия.
Ей может быть нужен другой формат:
Это тоже полезная работа. Просто это уже не стратегический поиск.
На стратегических сессиях регулярно появляются формулировки:
Звучит хорошо. Но между словами «интересный рынок» и «мы способны построить там прибыльный бизнес» огромная дистанция.
Поэтому во второй день мы последовательно переводили общие направления в конкретные стратегические возможности.
Я использую здесь простую логику:
тренд > задача клиента > продукт или решение > роль компании > возможность войти > первое действие.
Например, недостаточно сказать: «Нам интересен сегмент X».
Следующий вопрос: Что именно происходит в этом сегменте?
Затем: Какую проблему в связи с этим необходимо решать клиенту?
Дальше: За что конкретно он готов платить?
Потом: Какую часть этой задачи способна взять на себя наша компания?
И только после этого возникает настоящий стратегический разговор.
Потому что рынок сам по себе ничего у компании не покупает. Покупает конкретный клиент. В конкретной ситуации. Конкретное решение конкретной проблемы.
Для меня одним из самых полезных инструментов второго дня стало разделение двух понятий: право на победу и право на вход.
Право на победу отвечает на вопросы:
Но есть второй вопрос, который иногда оказывается ещё важнее:
А можем ли мы вообще попасть в эту сделку? Это и есть право на вход.
Крупные и сложные проекты могут иметь высокий порог квалификации. Сложившийся круг подрядчиков. Необходимые финансовые показатели. Особые требования к опыту.
Связку проектировщиков, заказчиков, генподрядчиков и поставщиков, которая формируется задолго до официального тендера.
В такой ситуации можно обладать технической компетенцией для выполнения проекта — и никогда не получить возможности её продемонстрировать.
Поэтому стратегический вопрос звучит уже не только: «Можем ли мы это сделать?»
Но и: «Как нам туда попасть?»
Для B2B-компаний это принципиальное различие.
Ещё одна распространённая ошибка стратегических обсуждений — слишком ранний выбор. Появляется яркая идея.
Кто-то говорит: «Вот оно!»
Другие начинают обсуждать её. Собственнику идея нравится. Внимание группы концентрируется вокруг неё. А всё остальное поле постепенно исчезает.
Поэтому утром второго дня мы сознательно не выбирали победителя.
Это важный методологический принцип: дивергентное и конвергентное мышление лучше разделять.
Сначала: «Что вообще возможно?»
Потом: «Что из этого имеет смысл?»
Если задавать оба вопроса одновременно, новая идея погибает раньше, чем успевает стать содержательной.
В финале стратегической сессии очень хочется получить один ответ:
Можно фотографироваться рядом с флипчартом. Но реальная стратегия часто сложнее.
У разных возможностей может быть разная степень готовности.
В одну компания способна войти уже сейчас. Другая привлекательна, но сначала необходимо получить компетенцию или партнёра. Третья может быть очень перспективной, но пока слишком много неизвестных. Четвёртую после анализа разумнее вообще не продолжать.
Поэтому финальная логика нашей работы была не: «Кто победил?»
а: «Какой статус получает каждая возможность?»
Получился управленческий портфель:
ИДЁМ СЕЙЧАС
Направления, по которым есть основания начинать реальные действия.
ГОТОВИМ ВХОД
Возможности привлекательны, но сначала необходимо закрыть конкретные разрывы.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕЗЕРВ
Не инвестируем существенный ресурс сейчас, но продолжаем следить и собирать информацию.
НЕ ИДЁМ
Сознательно не расходуем управленческое внимание и ресурсы.
Для меня такой результат намного полезнее простого рейтинга идей. Потому что стратегия — это не только выбор того, что делать.
Это ещё и осознанное решение: что пока не делать.
Можно закончить на этом. Получить красивую карту. Зафиксировать приоритеты. Отправить участникам фотографии. А через месяц обнаружить, что ничего не произошло.
Поэтому последним шагом мы переводили стратегические возможности в первое движение.
Для приоритетных направлений команда отвечала на конкретные вопросы:
Горизонт — ближайшие 30 дней.
И здесь стратегическая сессия наконец соединяется с реальной работой.
Потому что фраза: «Нам интересно это направление»
ещё практически ничего не меняет.
А фраза: «До такой-то даты мы должны поговорить с пятью потенциальными заказчиками, проверить вот это допущение, получить обратную связь и решить, продолжаем ли инвестировать в гипотезу»
уже является управленческим действием.
Есть ещё одно ожидание, с которым полезно работать заранее.
Иногда от двухдневной стратегической сессии хотят получить окончательный ответ: «Куда нам идти следующие пять лет?»
Но если компания находится в реальной неопределённости, честный ответ может выглядеть иначе:
«Вот наиболее перспективные гипотезы. Вот почему мы считаем их перспективными. Вот что пока неизвестно. Вот как мы это проверим. Вот критерии, после которых примем окончательное решение».
На мой взгляд, это значительно профессиональнее, чем создать ложное ощущение определённости.
Стратегическая сессия не заменяет исследование рынка. Не создаёт фактов, которых пока нет. Не может гарантировать успех нового направления.
Но она способна сделать другое: превратить неопределённость в управляемую систему гипотез, проверок и решений.
И для многих компаний именно это сейчас является настоящей стратегической задачей.
Если ваша компания планирует стратегическую сессию, до обсуждения упражнений, количества флипчартов и тайминга полезно ответить хотя бы на семь вопросов.
1. Какое управленческое решение должно стать возможным после сессии?
Не «обсудить стратегию», а что именно руководство сможет решить иначе.
2. Действительно ли вопрос открыт?
Если решение уже принято, возможно, нужен другой формат работы.
3. Какие факты участники должны увидеть до начала генерации идей?
Иначе предположения быстро начинают восприниматься как реальность.
4. Какие стратегические гипотезы уже есть у собственника и команды?
Их важно учитывать, но не превращать в заранее правильные ответы.
5. По каким критериям будут оцениваться варианты?
Лучше договориться об этом до того, как появятся любимые идеи.
6. Какие неизвестные нельзя закрыть внутри комнаты?
Их нужно не обсуждать бесконечно, а превращать в задачи на проверку.
7. Что должно произойти в первые 30 дней после сессии?
Если ответа нет, существует риск, что стратегическая работа закончится вместе с последним слайдом.
Для меня один из главных выводов этой сессии оказался связан не с конкретным рынком и даже не с конкретным стратегическим решением.
Он связан с самой ролью фасилитатора.
Задача фасилитатора — не провести группу через заранее подготовленный сценарий.
Задача — помочь собственнику и управленческой команде получить тот результат, ради которого они собрались.
Иногда для этого нужно точно выполнить первоначальный план.
А иногда — вовремя увидеть, что вопрос изменился, и достаточно уверенно перестроить работу.
Хорошая стратегическая сессия для меня заканчивается не количеством идей и не красивой фотографией стены со стикерами.
После неё должно стать понятнее:
и главное — что мы сделаем теперь.
Если ваша компания находится в стратегической развилке и пока даже не до конца понятно, какой именно вопрос стоит вынести на совместную работу команды, я бы не начинал с выбора готового формата стратегической сессии.
Иногда полезнее сначала провести короткую диагностику с собственником или ключевыми руководителями и определить: какое решение компании действительно необходимо получить и какой путь совместной работы поможет к нему прийти.
И уже под этот вопрос проектировать саму стратегическую сессию.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение