Если хотите выйти из операционки, выстроить систему и масштабироваться, не спешите сразу внедрять оргструктуру, процессы и регулярный менеджмент.
Иногда сначала нужно понять, готова ли компания вообще к этим изменениям — иначе можно зря потратить полгода и уйму сил на то, что не сработает. Если собственник приходит с запросом: «хочу выйти из операционки, выстроить систему и масштабироваться», очень хочется сразу начать рисовать структуру, описывать процессы, внедрять регулярный менеджмент и искать руководителей. Ведь все же ясно. Но я бы не спешила. Потому что иногда лучший результат для заказчика - это не начинать такой проект вовсе.
У нас был такой проект. Сезонный развлекательный бизнес: около 40 точек, команда примерно 100 человек. Пришли с понятным запросом: помогите построить систему, чтобы компания выросла, а собственник вышел из операционки.
У собственника был план: за полгода освободить себе голову от рутины и перейти в стратегический режим. Вроде бы классика жанра. Но я люблю смотреть глубже) Поэтому я взяла месяц на диагностику и начала исследовать:как устроена структура, кто за что отвечает — и отвечает ли вообще, как процессы выглядят на бумаге и как они работают в жизни.
Очень круто помогло соотнести все это с реальным уровнем зрелости компании (по спиральной динамике) и довольно амбициозными целями, которые ставил собственник.
Что я увидела:
То есть запрос звучал мощно и масштабно, а фундамент под это пока не был готов.
Но даже это оказалось не самым важным. В ходе своего исследования я постоянно ловила себя на ощущении, что все понятно, но не до конца. Что-то мне мешает взяться за проект, но что - до конца не понимала. Пока не увидела остальных собственников (а их как оказалось еще трое). У собственников оказался ценностный конфликт. Один собственник — наш заказчик — хотел расти, строить, систематизировать. Его партнеры — больше денег сейчас и поменьше всех этих «ваших стратегий». И вот в этой точке стало понятно: можно сколько угодно рисовать оргструктуру, внедрять планерки, KPI и описывать процессы. Но если у собственников нет общего ответа на вопрос «куда мы вообще идем?», то наш замысел обречен на провал.
Мы с заказчиком открыто это обсудили. Он был очень удивлен, к концу встречи сильно задумался и погрустнел. Взял неделю подумать.
Вернулся и сообщил: "После вашего аудита, послушав и увидев все, что вы мне подсветили, я принял решение расстаться с партнерами. Мы разделяем компанию, потому что нам и правда не по пути. Мы действительно смотрим в разные стороны. И я это сам чувствовал, но до конца не осознавал. А вы озвучили, и я понял, что наш конфликт не разрешим".
Я конечно такого поворота не ожидала. Но поразмыслив, я порадовалась. И за себя, и за него.
Почему я считаю этот проект успешным? Мы же ничего не внедрили, денег я не заработала) Но! круто то, что я вовремя поняла, что проект обречен на провал. И не просто отказалась, а честно выложила заказчику все, что я увидела, тем самым помогла увидеть картину целиком, не заклеивая пластырем то, что сначала нужно было вскрыть.
Сэкономила бизнесу несколько месяцев жизни и много ресурсов.
Поэтому мой совет: перед большим проектом изменений сначала проверьте, готова ли компания к изменениям вообще.
Я бы смотрела минимум на четыре вещи.
1. Есть ли у собственников единое понимание, куда идет бизнес. Если один хочет масштабироваться и инвестировать в систему, а второй хочет просто больше денег сейчас, проблема не решается оргструктурой.
2. Есть ли люди, которым реально можно передать управление Если все руководители еще вчера были сильными специалистами и только учатся управлять, значит сначала нужно вырастить управленческий слой.
3. Есть ли хотя бы базовый управленческий каркас Регулярные встречи. Понятные роли. Ответственность. Показатели. Правила принятия решений. Не обязательно сразу строить сложную систему. Но если нет вообще ничего, сначала придется создать основу.
4. Готов ли собственник действительно выйти из операционки Не на словах. А перестать быть главным человеком, к которому идут со всеми вопросами, не отменять решения руководителей и не возвращать управление обратно себе при первой же ошибке. И еще один вопрос, который я бы задала первым Не: «Что нам внедрить, чтобы собственник вышел из операционки?» А: «Почему сейчас без собственника ничего не работает?» Вот там обычно и лежит настоящий запрос. Иногда это процессы. Иногда — люди. Иногда — управленческие компетенции. Иногда — сам собственник. А иногда, как в нашем случае, проблема находится вообще на уровне партнерства и целей бизнеса. Поэтому сначала диагноз. Потом лечение. И иногда лучший результат работы консультанта — вовремя сказать: пока внедрять ничего не надо.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение