Наверняка для многих очевидное правило, но мы в нашей консалтинговой команде пришли к этому не сразу. Расскажу на примере.
К нам обратился собственник крупной строительной компании: строят промышленные объекты. Компания растет примерно в два раза каждый год. «Ручное управление уже не работает. Хочу внедрить систему».
Классика)
Нужно посмотреть оргструктуру, процессы, регулярный менеджмент, компетенции руководителей, понять, что оставить на собственнике, что передать дальше, где кого дорастить.
Мы провели аудит. Посмотрели процессы, управление, команду, руководителей. И собрали вполне понятную дорожную карту изменений. Основная идея была такая: постепенно вытаскивать собственника из операционки, передавать ответственность исполнительному директору и параллельно систематизировать процессы, чтобы компания могла спокойно расти дальше.
И вроде бы все прекрасно. Есть собственник, который сам хочет изменений. Есть понятная задача. Есть план.
Что может пойти не так?) А пошло.
У этой компании была очень характерная культура. По спиральной динамике — типично «красная». То есть решения принимает собственник. Сказал — сделали. "Приказы начальства не обсуждать". Вплоть до мелочей работает правило «как сказал шеф, так и будет».
При этом запрос самого собственника был уже совсем из другой системы координат: хочу больше самостоятельности от команды; хочу меньше лично участвовать в операционке; хочу системность; хочу предсказуемость. То есть условно: управляем пока по-красному, а хотим получить синюю систему.
И мы почему-то сначала подумали, что большого сопротивления тут не будет. Ну собственник же сам хочет изменений. Если что — может и кулаком по столу ударить)) Наивные.
Почти сразу началось какое-то вязкое, странное сопротивление. Один молчит. Другой спорит. Третий вроде согласен, но потом ничего не делает. У всех разное представление о том, что вообще происходит и зачем. И практически на каждом шагу между строк читалось: «Да у нас и так все нормально».
Причем открытого бунта не было. Никто не говорил: «Мы против ваших изменений». И от этого конечно гораздо сложнее.
Мы сначала собрали команду просто показать результаты аудита. Не полноценная сессия, не фасилитация. Хотели рассказать, что увидели, и пригласить людей к обсуждению. Рассказали. И спросили: «Ну что думаете?»
Тишина. Вообще. Ни вопросов, ни возражений, ни обсуждения. И вот эта тишина, пожалуй, сказала нам о компании больше, чем многие интервью до этого. Тут уже и собственник почувствовал, что происходит что-то не то.
И сам сказал: «Может, их собрать?» Он представлял себе что-то такое объединяющее, тимбилдинговое, приятное и желательно не очень напряжное.
Но мы предложили другое: нормальную рабочую командную встречу. Не чтобы всех подружить, а чтобы наконец договориться: где мы сейчас; куда вообще хотим прийти; что нам мешает; и что мы будем с этим делать.
И тут был очень важный момент. Просто собрать людей было нельзя. Они никогда так не работали. У них не было привычки обсуждать решения вместе. Не было запроса на изменения. И вообще не было опыта, что собственнику можно сказать что-то, с чем он не согласен.
Поэтому мы уделили внимание подготовке, причем отдельно всех.
С командой провели предварительную встречу. Объяснили, что вообще будет происходить и зачем. Дали домашнее задание: представьте, что завтра одновременно заходят два больших проекта. Какие процессы первыми начнут трещать по швам? Где у нас уже сейчас узкие места?
А потом отдельно готовили собственника. И вот это был квест)) Нам понадобилось две встречи, чтобы договориться с ним об одной простой вещи: людям надо дать говорить. Даже если они говорят ерунду. Даже если вы с ними категорически не согласны. Даже если вам очень хочется немедленно объяснить, как все на самом деле. Он честно сказал: «Мне будет сложно». И попросил помогать. Мы даже договорились о специальном знаке, которым я буду его останавливать, если его начнет заносить.
Спойлер: знак понадобился. И не один раз))
Сама встреча заняла два дня. 12 руководителей. Сначала сильные стороны. Потом точки роста. Потом — что с этим делать. И было непросто: собственник регулярно скатывался в свой обычный сценарий. Перебивал, поправлял, объяснял человеку, почему тот неправ. Начинал продвигать свое мнение еще до того, как дослушал чужое.
Мы его возвращали: в перерывах разговаривали. Напоминали, ради чего вообще все собрались. Где-то буквально останавливали.
И понемногу что-то начало меняться: люди стали говорить, потом спорить. Потом говорить то, что раньше предпочитали оставить при себе. Кого-то время от времени прямо «выносило» от того, что здесь вдруг можно не согласиться с руководителем и ничего страшного не происходит. Но, мне кажется, именно это и было самым важным результатом.
Люди увидели: так можно. Можно сказать, и меня не заткнут, а кто-то услышит, и поддержит, и даже вдруг вся компания возьмет МОЮ ИДЕЮ в работу! Просто чудо какое-то)
И после этой встречи работа вдруг пошла совсем по-другому, и конечно не потому что мы за два дня придумали какой-то "волшебный" способ управлять строительной компанией. А потому что у людей наконец появилась общая картина: где мы сейчас, что у нас действительно не работает, куда компания идет и что именно мы собираемся менять.
Сопротивления стало меньше. Включенности — больше. И внедрять изменения после этого стало легче. Намного.
А еще случилось несколько вещей, которых мы вообще не планировали. Например, прямо на встрече родились ценности компании. Мы предложили не отдавать формулировки собственнику, а проголосовать всей командой. И команда почти единогласно выбрала именно тот вариант, который до этого выбрал сам собственник. Только они об этом не знали. И вот тут, мне кажется, даже ему стало немного понятнее, зачем вообще спрашивать людей)
Потому что позже, когда мы обсуждали слоган для HR-бренда, уже сам собственник сказал: «А давайте спросим у команды». Для этой компании это был очень большой сдвиг.
Еще команда сама принесла идею HR-бренда. 11 из 12 человек выбрали описание бизнес-процессов как одну из приоритетных задач.
И именно там наконец сформулировали идею ключевых бизнес-показателей, которую мы до этого довольно долго пытались «достать» другими способами.
После этого проекта у меня и появилось правило: любые большие изменения лучше начинать с командной встречи. Не с приказа. Не с нового регламента. Не с красивой презентации «с понедельника живем по-новому». А с нормального разговора. Особенно если изменения уже начали буксовать. Если люди вроде бы не сопротивляются — но почему-то ничего не происходит. Если у собственника одна картина будущего, а у команды, как потом выясняется, вообще другая. Но есть нюанс: просто собрать людей в одной комнате — недостаточно.
В нашем случае сработали три вещи:
И, наверное, самое интересное для меня во всей этой истории вот что: собственник изначально хотел систему, процессы, самостоятельную команду, предсказуемость. А первый шаг к этой системе оказался вообще не про процессы. Он оказался про то, чтобы впервые дать людям нормально поговорить друг с другом. И быть услышанными.
Вот такая иногда бывает систематизация)
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение