Стратегическая сессия только для спокойных времён? Как раз наоборот

Думаете, что стратегические сессии нужны, когда всё стабильно, а сейчас планировать бессмысленно?

Логика понятная: зачем договариваться о курсе, если завтра условия снова изменятся.

Но в нестабильное время сессия нужна больше всего.

Планировать на год вперёд сегодня и правда непросто. Рынки, правила игры, спрос и стоимость ресурсов меняются быстрее, чем компании успевают обновлять документы. Стратегия, которую утвердили в январе, к лету может описывать мир, которого уже нет. В такие периоды выигрывают не те, у кого самый красивый план. Выигрывают команды, которые одинаково понимают, куда идут, и могут быстро согласовать смену маршрута.

Расскажем, как это выглядит на практике, и на каких признаках видно, что управленческой команде пора сесть за один стол.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Неопределённость усиливает то, что и так не работало

Когда вокруг стабильно, рассинхрон внутри компании можно пережить. Каждый руководитель тянет в свою сторону, но общий рост прикрывает потери.

Когда ситуация нестабильна, цена расхождений растёт:

• ресурсы постоянно перебрасывают между «срочными» задачами;
• собственник согласует противоречивые решения от разных руководителей; - договорённости с совещаний не доходят до исполнения;
• компания продолжает идти по старому плану, хотя условия уже другие.

Неопределённость не создаёт эти проблемы. Она их обнажает и ускоряет.

Поэтому провести стратегическую сессию лучше сейчас, а не тогда, когда всё прояснится. Ясности можно и не дождаться.

Будущее не предсказать, но к нему можно подготовиться

Хорошая стратегия в нестабильное время не угадывает, что будет.

Она помогает сделать три вещи:

1. Увидеть варианты. Рассмотреть несколько сценариев развития и оценить основные риски.
2. Выбрать главное. Сосредоточить людей, время и деньги на приоритетах и честно отказаться от второстепенного.
3. Вовремя корректировать курс. Регулярно проверять решения и обновлять планы, не дожидаясь, пока они окончательно устареют.

Направление остаётся общим, даже если маршрут приходится перестраивать.

История: маркетингового агентство, которое выросло быстрее, чем его управление

К началу 2024 года в агентстве всё выглядело благополучно. Росли выручка и штат, приходили клиенты, команда работала с энтузиазмом. Но руководители замечали: энергии становится меньше, а движения вперёд не прибавляется.

Причина оказалась простой. Управляли агентством так, как когда в нём было 20 человек. Тогда смысл передавали через стол, в переписке, шуткой. Теперь людей стало 75, отделы выросли, и то, что раньше было понятно без слов, перестало доходить до всех.

Что обнаружилось при подготовке к сессии:

• финансовый план был, а плана, как к нему прийти, не было;
• у отделов были свои приоритеты, которые никто не фиксировал и не сверял;
• не было ни трекера стратегических задач, ни встреч по итогам периода.

Перед сессией руководителям мы задали один вопрос: «Какая у компании цель на год?» Не у отдела, а у компании.

Ответов было несколько, и все разные.

Один из руководителей признался, что видит в своей таблице KPI и задачи, но не понимает, как они связаны с общей целью.

На сессии каждый отдел выписал свои задачи на стикеры, и команда впервые увидела всю картину целиком.

Руководитель PR-направления сказала: «Теперь я вижу, чем все заняты. Но не вижу, зачем».

Что изменили два дня работы на сессии

За два дня команда вместе с нами:

• сформулировала достижимую цель на год;
• отказалась от 30% задач, которые к этой цели не вели;
• выбрала приоритеты;
• подготовила запасные сценарии, план Б и план В;
• договорилась о регулярных трек-встречах, чтобы вовремя замечать отклонения и включать запасной план.

Главный результат не в документах. Команда впервые договорилась о направлении по-настоящему, через споры и находки, а не на бумаге. Один из тимлидов сказал: «Казалось, у всех нас разные проблемы. Оказалось, мы просто не решали их вместе».

Обратите внимание на запасные планы и регулярную сверку, которые появились после сессии. Именно они делают компанию устойчивой, когда внешняя обстановка меняется.

Пять признаков, что вашей команде пора договориться, и вы в размышлениях стратегировать на следующий год или это бессмысленно

1. Разное видение будущего. Собственник и руководители по-разному понимают, куда двигаться.
2. Всё срочно и важно. Приоритетов слишком много, ресурсы то и дело перераспределяются.
3. Планы устаревают. Ситуация меняется быстрее, чем обновляется стратегия.
4. Решения не доживают до исполнения. На встрече согласились, но реализовано далеко не всё.
5. Нет регулярной сверки. Компания работает по прежнему плану, даже когда условия поменялись.

Быстрая проверка за один день

• Спросите каждого руководителя, какая главная цель компании на год. Если ответы расходятся, общей цели нет.
• Выпишите все ключевые задачи и отметьте те, что точно ведут к этой цели. Если больше трети не проходят проверку, у компании расфокус.
• Посмотрите, есть ли встречи про стратегию, а не только про операционку, и отслеживаются ли стратегические задачи.
• Есть ли план Б и С , в случае наступления рисков.

Если хотя бы в двух пунктах всё плохо, стоит провести сессию.

Как мы помогаем создать стратегию

Стратегическая сессия длится два-три дня, в ней участвуют до 15 человек из управленческой команды.

Мы идём по шести шагам:

1. подводим итоги периода: достижения, ошибки, ограничения;
2. договариваемся об образе будущего и целях;
3. оцениваем сценарии и риски;
4. выбираем приоритеты и направления, на которые концентрируем ресурсы;
5. назначаем владельцев инициатив и метрики успеха;
6. фиксируем решения и верхнеуровневый план.

До сессии мы изучаем задачу компании и проектируем сценарий под неё. После сессии, если нужно, помогаем собрать годовой план и выстроить контроль исполнения: сверку раз в квартал и корректировку курса.

Работа гибкая, есть три формата: «Экспресс» для зрелой команды, которой нужны быстрые решения, «Базовый» с годовым планом и «Полный» с подготовкой команды и регулярными сверками. Глубину выбираем под вашу ситуацию.

С чего начать

Откликнитесь на нашу услугу , далее мы проведем с вами встречу на 30–40 минут. Обсудим вашу бизнес-задачу и горизонт планирования, состав участников, опыт прошлых сессий и результат, который нужен на выходе.

После встречи предложим конфигурацию проекта, сроки и стоимость.

Без шаблонов и давления, с уважением к вашему опыту и с вниманием к тому, где вы находитесь сейчас.

Екатерина Герберсгаген