Масштабирование. Заметили, как это слово ушло из нашего инфополя? Ну из моего по крайней мере - сейчас из 15 клиентов нашего агентства только у 2 задача - выдержать рост, остальные пытаются выжить и сохранить то, что есть. Но наверняка все помнят, как еще недавно (ну в прошлом году так точно) каждый предприниматель, эксперт, гуру кричал про масштабирование? Именно это слово! Не расти, не укрупняться, не увеличивать сеть филиалов, не нанимать команду. Моя история из тех недавних времен, когда все поголовно хотели масштаба)
К нам обратился собственник компании, назовем его (вдруг прочитает) Сигизмундом: сезонный развлекательный бизнес, около 40 точек и команда примерно 100 человек.
Задача звучала понятно: выстроить систему управления, снизить свою вовлеченность в операционку и подготовить команду и компанию к дальнейшему росту.
Почему я говорю “звучала понятно”: на старте казалось, что речь пойдет про оргструктуру, процессы, регулярный менеджмент и развитие руководителей. Но все оказалось не так просто)
Мы как обычно начали с аудита текущей системы управления.
Посмотрели: — как устроена оргструктура; — кто за что отвечает; — как принимаются решения; — какие управленческие процессы уже есть; — насколько руководители готовы брать на себя больше ответственности; — как сами собственники видят дальнейшее развитие бизнеса.
Здесь компания кстати выбивалась из большинства: практически все ее руководители выросли из линейных сотрудников и только осваивали управленческую роль. Это были прям “дети” 22-25 лет. Безусловно талантливые, ответственные, заряженные и очень-очень любящие свою компанию, но все-таки очень незрелые. Никакого управленческого опыта, никакого базового обучения менеджменту, да элементарно жизненного опыта не хватало.
И второй собственник, партнер Сигизмунда, назовем его Ираклий (ну вот такая пара) более чем адекватный, запрос совпадает, есть общее понимание, чего хотим в результате.
На первый взгляд все более чем понятно: заряженная команда, у нее точно есть запрос - у нас точно есть инструменты. Розовые замки рисовало мое воображение: какие тренинги мы проведем, с чего начнем внедрять регулярный менеджмент, каких должностей не хватает и на какие показатели можно их “завязать”. А еще у них такой плотный сезонный найм, а это молодежь, творческая и энергичная - какой проект по HR бренду можно бахнуть! Вкуснятина!
Но все мои мечтания постоянно чем-то омрачались. Подспудно я постоянно чувствовала, особенно на созвонах с Сигизмундом: что-то тут не то. Что - не понятно, но точно все не так просто, как кажется.
Все начало проясняться в момент, когда заказчик мельком в разговоре проронил, что у них была партнерская встреча. “С Ираклием?” - спросила я. “Нет, общая” - ответил Сигизмунд. Тут я напряглась. Оказывается, у компании 4 собственника, с разными долями. Сигизмунд и Ираклий сами участвуют в управлении, а вторые двое - только инвестируют и получают дивиденды. Но право голоса по стратегическим вопросам оказывается тоже имеют. Сигизмунд немного поделился настроем тех двух партнеров: предстоит постановка плана на будущий сезон, они хотят повысить его на минимум вдвое, и это вроде бы реально, а вроде бы и нет.
Ну поговорили и поговорили, я ушла делать отчет по аудиту и готовить предложение. Сомнения мои на этом этапе достигли максимального уровня. Меня натурально что-то мучало и не давало составить нормальное, понятное предложение. Я понимаю, что я не хочу работать с этим проектом. Мне нравится бизнес, его идея, нравятся люди, нравится запрос, мне абсолютно понятно, что делать, мы это умеем великолепно делать!
Но. Я. Не. Хочу.
Более того - меня этот проект пугает. И то, что сейчас для меня очевидно, тогда мне просто не приходило в голову! Но до меня дошло, почему я не хочу туда идти: у собственников были разные цели. Сигизмунд и Ираклий хотят развивать бизнес, инвестировать в систему управления и постепенно выходить из операционки. А другие двое хотят просто денег. И это конфликт.
Потому что в их ситуации построение этой системы до такого уровня, чтобы собственники могли хотя бы частично выйти из ежедневного управления и прийти только к контролю показателей, понадобилось бы очень много ресурса компании и их лично. И построить систему и удвоиться ОДНОВРЕМЕННО в их ситуации просто невозможно.
Вот оно, я наконец нащупала, что же меня так смущало и не давало пойти в проект.
Я подготовила отчет, презентацию и предложение и выложила Сигизмунду все, как я увидела. Я честно сказала, что вижу разность во взглядах 4 собственников. Что если мы решим стартовать с нашим проектом, им придется ВЫБРАТЬ. Что проект потребует много усилий, времени и личной включенности собственников. И если вы все взвесите и придете к выводу, что действительно готовы, начнем работу. Сигизмунд во время созвона все грустнел и грустнел.
Ушел подумать на неделю. Вернулся и огорошил меня новостью: “Мы решили разойтись с нашими партнерами. После того, как вы мне так просто и открыто показали, как мы расходимся во взглядах, мы с Ираклием много обсуждали и поняли, что это правда. Мы разные, не только в этом - вообще. Мы не сможем работать вместе. Поэтому мы делим бизнес и расходимся”.
К такому повороту я конечно готова не была) Ведь я помогаю бизнесу, е мое, а я его развалила получается! Немного покачало меня от “Что же я наделала?!” до “Ну и правильно сделали, так всем будет лучше!” и остановилась я на том, что так было суждено, не сегодня так завтра этот разрыв бы назрел, а я просто стала катализатором этих непростых изменений)
Решила ли я запрос клиента? Изначальный - нет, а вот внутренний, неосознанный - точно да, это его слова. И то, что мы работаем с ними и сейчас - я думаю, говорит о том, что я все сделала правильно.
Вот так вот иногда решаются запросы на масштабирование))
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение