Руководитель объясняет личное участие тем, что сотрудники пока недостаточно компетентны: им нельзя доверить сложную задачу, они могут ошибиться, сорвать срок или принять неверное решение. Но при этом он не формулирует критерии результата, не передаёт необходимые полномочия, проверяет каждый шаг и вмешивается задолго до завершения работы. В такой ситуации сложно понять, действительно ли команда не готова к самостоятельности или у руководителя просто не сформирован навык делегирования. Делюсь рабочим подходом и предлагаю обсудить, какие условия нужно создать, прежде чем делать вывод, что сотрудникам нельзя передавать ответственность.
Коллеги, в работе с руководителями я регулярно сталкиваюсь с похожей ситуацией.
Руководитель говорит: "Я бы с удовольствием делегировал, но сотрудники пока не готовы".
Дальше обычно звучат аргументы: им не хватает опыта, они не видят всей картины, могут ошибиться, не выдержат нужный уровень качества или не уложатся в срок.
Но при более подробном разборе часто выясняется, что сотруднику передали не задачу, а отдельные действия.
Он не знает, каким должен быть итоговый результат, какие решения может принимать самостоятельно, что действительно критично, а где допустимы отклонения. При этом руководитель постоянно запрашивает промежуточные статусы, меняет способ выполнения и забирает задачу обратно при первых признаках неопределённости.
Сейчас я работаю с похожим кейсом. Руководитель уверен, что команда пока не способна вести часть проектов без его личного участия. Но сотрудники говорят, что фактически не успевают проявить самостоятельность: решение либо заранее задаётся руководителем, либо корректируется ещё до того, как можно увидеть результат.
В таких ситуациях я предлагаю сначала провести небольшой управленческий эксперимент.
Мы выбираем одну задачу, которую можно передать без критического риска, и заранее фиксируем:
ожидаемый результат;
срок;
обязательные требования к качеству;
полномочия сотрудника;
решения, которые требуют согласования;
ресурсы и доступную поддержку;
контрольные точки;
условия, при которых руководитель действительно должен вмешаться.
При этом между контрольными точками руководитель не управляет каждым шагом и не переписывает решение под свой привычный способ работы.
После завершения мы оцениваем не то, сделал ли сотрудник всё "как руководитель", а достиг ли он согласованного результата, какие ошибки допустил, чего ему действительно не хватило и можно ли закрыть этот разрыв обучением, практикой или более понятными полномочиями.
Для меня только после нескольких таких попыток можно делать вывод, что сотрудник пока не готов к определённому уровню самостоятельности.
Иначе возникает замкнутый круг: руководитель не делегирует, потому что команда «не готова», а команда не становится готовой, потому что ей не дают ни полномочий, ни права пройти задачу до конца.
Коллеги, как вы различаете объективную нехватку компетенций и обычную неготовность руководителя отпустить контроль?
Какие условия, на ваш взгляд, должны быть созданы до вывода о том, что сотруднику действительно нельзя делегировать задачу?
И где проходит граница между разумным контролем и вмешательством, которое само не даёт команде стать самостоятельнее?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение