Руководители часто объясняют слабый результат команды нехваткой компетенций, дисциплины или ответственности. Но иногда сотрудники просто работают внутри конструкции, которая сама создаёт задержки, дублирование функций и размытые зоны ответственности. Если решение проходит через несколько уровней согласования, подразделения делают похожую работу, а за итог отвечают сразу несколько человек, замена сотрудников может ничего не изменить. Разберём признаки, по которым стоит сначала пересмотреть организационную структуру, и обсудим, где проходит граница между проблемой человека и проблемой системы.
Коллеги, в работе с компаниями я периодически вижу одну и ту же картину.
Руководитель говорит: «Команда слабая. Всё приходится контролировать, сроки срываются, сотрудники не проявляют инициативу».
Начинаем разбирать процесс — и выясняется, что у сотрудника несколько руководителей, задачи приходят из разных подразделений, решения согласуются по кругу, а ответственность за итог разделена между несколькими участниками. В такой системе даже сильный человек довольно быстро начинает выглядеть «неисполнительным».
У меня был кейс, когда в компании регулярно срывались сроки по клиентским проектам. Первой реакцией было усилить команду и заменить одного из руководителей направления.
Но при разборе оказалось, что один отдел обещал клиенту сроки, второй отвечал за реализацию, третий распределял ресурсы, а спорные вопросы в итоге всё равно уходили собственнику. Каждый формально выполнял свою часть работы. Но владельца конечного результата не было.
После перераспределения ролей, назначения одного ответственного за итог и сокращения количества обязательных согласований ситуация заметно улучшилась без замены команды.
Для меня есть несколько признаков, что проблема может быть именно в структуре:
сотрудники регулярно не понимают, кто принимает финальное решение;
одни и те же функции дублируются в разных подразделениях;
задача может «ходить» между отделами несколько дней;
руководители постоянно подключаются к операционным вопросам вручную;
ответственность есть, а полномочий недостаточно;
подразделения выполняют свои KPI, но общий результат компании при этом страдает;
без одного конкретного руководителя процесс быстро останавливается.
Особенно показателен последний пункт.
Если работа держится на том, что один человек знает все связи, лично согласовывает спорные вопросы и постоянно «разруливает» взаимодействие между отделами, это уже не сильное управление. Это высокая зависимость системы от ручного контроля.
Есть ещё один диагностический вопрос, который я люблю задавать:
Если мы завтра заменим сотрудника на более сильного, сможет ли он реально работать быстрее в этой же системе?
Если новый человек всё равно будет ждать тех же согласований, зависеть от тех же смежников и иметь те же размытые полномочия, проблема, скорее всего, не в сотруднике.
Иногда бизнес годами пытается «лечить людей», хотя менять нужно саму конструкцию взаимодействия.
При этом я не считаю, что структура объясняет всё. Бывают действительно слабые сотрудники, неготовые брать ответственность или работать на нужном уровне.
Но до замены человека я бы всё же проверила:
понятна ли его зона ответственности, достаточно ли полномочий, нет ли дублирования функций и сколько управленческих барьеров стоит между задачей и результатом.
Коллеги, по каким признакам вы понимаете, что компании уже пора пересматривать оргструктуру?
И где для вас проходит граница между проблемой конкретного сотрудника и проблемой самой системы управления?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение