HR-функция в компании - это центр затрат или все-таки центр прибыли?

HR — центр затрат или источник прибыли?

Когда компания сокращает найм, возникает вопрос: зачем сохранять HR-команду прежнего размера? Если её ценность измеряется только количеством закрытых вакансий, сокращение выглядит логичным.

Но остановка найма не отменяет задач бизнеса. Сотрудникам нужно быстрее осваивать работу, руководителям — эффективнее управлять командами, компании — сохранять знания и повышать производительность.

В управленческом учёте HR обычно остаётся центром затрат. Однако это не мешает ему влиять на прибыль: сокращать время выхода новичков на результат, снижать потери от текучести, развивать нужные компетенции и помогать устранять организационные причины низкой эффективности.

Для этого недостаточно считать проведённые тренинги и участников опросов. Нужно вместе с руководителями оценивать, что изменилось в работе: сократились ли ошибки, выросла ли выработка, улучшилось ли качество, уменьшились ли затраты. При этом результат принадлежит совместной работе HR и бизнеса — приписывать его одной службе некорректно.

Поэтому вопрос не столько в переименовании HR в «центр прибыли», сколько в его ответственности за экономически значимые изменения.

Готовы ли HR-специалисты говорить на языке бизнеса? И готовы ли руководители дать им доступ к данным и участие в решениях, которые определяют отдачу от труда?

Добрый день, Роман! Сокращение HR часто объясняют паузой в найме, но это слишком узкий взгляд. Именно в такие периоды особенно важны удержание ключевых сотрудников, развитие компетенций и рост производительности. HR станет центром прибыли, когда сможет измеримо влиять на бизнес-результат.

Добрый день, Роман! Добрый день, коллеги! Я, как человек занимающийся себестоимостью , хочу согласиться с Романов только в том, что расчет эффективности работы HR-ров можно вычислить, как и все общехозяйственные расходы и накладные расходы. Но вся работа (функция) кадровиков, мотивационщиков или...как там модно сейчас называть......не важно - это дополнительное удорожание продукта(услуги). Если в компании менеджмент сам по себе сильный в компании, то расходы на HR службу можно сильно сократить. Простите за "сократить", а не за "оптимизировать". Эту составляющую конечно можно рассчитать. Но кому это надо ?! Ведь тогда придется очиститься от непрофессиональных решений и действий? А так не бывает!

Задача сильной HR-функции — создавать измеримую ценность для бизнеса: быстрее нашли нужного человека, вывели не результат = прибыль компании, обучили команду, повысили эффективность = увеличили количество проектов и оборот. Удерживать ключевых сотрудников, повышать производительность команд, снижать стоимость ошибок и текучести, выстраивать эффективную организационную структуру - это и делают грамотные HR. Поэтому я бы сказала, что HR — это не центр прибыли в классическом финансовом смысле, а функция, которая должна влиять на прибыль и другие бизнес-результаты.
Например, если HR-проект помогает сократить time-to-hire на 60%, удержать ключевых сотрудников, повысить эффективность команды или изменить систему KPI так, что бизнес получает дополнительный денежный поток — это уже не просто расходы на HR. Это инвестиция с понятным бизнес-эффектом. Действительно профессиональный HR умеет показать эту связь цифрами: сколько мы потратили, какую проблему решали и какой результат получил бизнес.

Иногда с точки зрения бизнеса HR отдел целесообразно сократить, как любую инвестицию, которая менее приоритетна, чем другие. Например, если положив в банк 1 млн руб. бизнес получит 12% годовых, а положив в HR отдел - 9% годовых, то владелец предпочтет положить деньги в банк и со своей точки зрения будет абсолютно прав. Это выбор операционной модели в конкретной бизнес-среде и он может быть очень разным. Любой сотрудник может оказаться невостребованным в конкретной ситуации.

Роман, похоже, многое зависит от того, на каком языке HR разговаривает с бизнесом. Пока результат работы описывается процессами (провели обучение, закрыли вакансии), директору сложно увидеть в нём что-то кроме затрат. Там, где HR может показать изменения в цифрах, важных собственнику, разговор обычно складывается иначе. Начать можно с малого: выбрать одну-две метрики, которые действительно волнуют руководство, например удержание ключевых людей или скорость выхода новичков на результат, и посмотреть, как они меняются. Инструменты для этого есть. Другой вопрос, готов ли сам HR брать на себя ответственность за такую цифру, и, судя по обсуждению, ответ на него у каждого свой.

Роман, добрый день) Я бы вообще начала с маленького теста: может ли HR до запуска своей инициативы ответить на вопрос "какой бизнес-показатель должен измениться, если мы все сделаем правильно?" Не после тренинга придумывать красивый ROI, а заранее договориться с директором о точке А, ожидаемом эффекте и сроке проверки.

Например, проблема не "низкая вовлеченность", а высокий брак на участке. Гипотеза HR - причина в слабой адаптации и работе мастеров. Тогда смотрим брак, скорость выхода новичков на норму и текучесть до изменений и через несколько месяцев после. Сработало - есть предметный разговор о вкладе HR. Не сработало - тоже полезный результат, гипотезу закрываем, а не рисуем презентацию про "120 обученных сотрудников"))
Мне кажется, бизнес-мышление HR начинается именно здесь: не с попытки доказать, что функция приносит прибыль, а с привычки заранее связывать каждое заметное действие с конкретной бизнес-проблемой и соглашаться на проверку результата.

Роман, соглашусь с самым неудобным: часть HR-ов действительно сами загнали себя в административный угол, спрятались за процессами и КДО и не умеют говорить с директором на языке денег. Тут возразить нечем. Но саму развилку «центр затрат или центр прибыли» я бы оспорила, она навязана финансовым языком и ложная. Бухгалтерия, юристы, безопасность тоже формально центры затрат, и почему-то от них не требуют «стать центром прибыли». Требование звучит именно к HR не потому, что от него нет отдачи, а потому что его вклад труднее оцифровать. И вот тут прячется главный разворот вопроса. HR становится чистым центром затрат не сам по себе, а потому что директор сам посадил его на одну воронку найма и не дал ни задачи, ни полномочий влиять на производительность. Спрашивать «почему я не вижу пользы от HR» у человека, которому ты выдал только функцию найма и кадровое делопроизводство, немного нечестно, ты ровно это и заказал. HR без мандата на работу с отдачей людей физически не может на неё влиять, как бы ни хотел. У меня был клиент, который сократил HR до «оформителей», а через год удивлялся, почему никто не занимается удержанием и развитием, хотя сам же и вымыл из функции всё, кроме бумаг. Так что ваша гипотеза про держателя человеческого капитала верная, но готовность нужна с двух сторон: не только HR должен дорасти, но и директор должен дать ему роль, в которой прибыль вообще возможна. И осторожно с самой гонкой за прибылью, иначе вместо реальной работы получите красивые ROI-отчёты, которыми HR будет доказывать свою полезность вместо того, чтобы приносить пользу.

Когда найм замедляется, HR нельзя оценивать только по числу закрытых вакансий. Его работа влияет и на то, как быстро люди входят в роль, остаются в компании и справляются с задачами. Но не согласна с жестким делением на «центр затрат» и «центр прибыли»: HR редко приносит выручку напрямую, а результат зависит ещё и от руководителей, процессов и рынка. Сокращение HR-команды само по себе не доказывает, что функция бесполезна. Я бы уточнила, как именно измерять отдачу: смотреть на текучесть ключевых сотрудников, скорость выхода новичков на результат и потери из-за незакрытых ролей. Тогда разговор с бизнесом будет предметным, а не спором о ярлыках.

Роман, коллеги, доброго дня!

Проблема не в том, что директора не видят пользы HR. Проблема в том, что большинство HR-отделов сами эту пользу не показывают. Когда единственный измеримый результат службы персонала — «закрыли 47 вакансий», логично, что при стопе найма функцию считают избыточной. Это не слепота руководства, это честная реакция на функцию, которая не научилась говорить на языке бизнеса.

Я строил HR с нуля в нескольких компаниях и каждый раз начинал с одного вопроса: какие метрики покажут, что я приношу деньги, а не трачу их. Снижение текучести на 25% — это конкретная экономия на найме и адаптации. Сокращение цикла сделки через обучение менеджеров — это рост выручки здесь и сейчас. Если HR не переводит свою работу в эти цифры — он и будет «вспомогательной администрацией».

Может ли HR быть центром прибыли? Да, но через чужой результат. HR не продаёт — он делает так, чтобы продавали лучше. Не производит — а выстраивает систему, в которой люди производят больше. Это косвенное влияние, и его сложнее показать, чем «воронку найма». Но именно оно стоит денег.

Готовы ли HR-ы к новой роли? Единицы. Большинство комфортно сидят в процессной зоне: вакансии, приказы, адаптация. Перекладина в мышлении — от «обслуживаю процесс» к «управляю ROI человеческого капитала» — даётся тяжело. Но те, кто переступает, становятся незаменимыми и в кризис, и в рост.

Роман и коллеги, здравствуйте!
Вечный вопрос! Всегда актуален!
Я думаю, что ответ связан , в первую очередь, с самим HR: кем он себя видит в компании?
Центром прибыли или центром затрат.
Потому что многие инструменты, которые HR использует могут быть применены и там, и там.
Быть центром прибыли это взять на себя больше ответственности, чем быть центром затрат.
Уметь видеть связь между своей деятельностью и показателями прибыли. Как минимум маржинальной и операционной прибыли.

Добрый вечер! Очень своевременный пост. Тема вечная, но сейчас встала ребром. Пока HR измеряет свою эффективность количеством закрытых вакансий и «атмосферой в коллективе», для генерального директора функция HR останется центром затрат. При заморозке найма эти статьи затрат первыми сокращают, ведь думают, зачем содержать огромный штат рекрутеров, если нанимать некого?
Чтобы стать центром прибыли, HR-у нужно научиться переводить свою работу в рубли, например:
- снизили текучесть на 5-10%? Это не просто красивая цифра в отчете, а миллионы сэкономленных денег на поиске, адаптации и простоях;
- сократили адаптацию новичка с 3 месяцев до 1? Компания быстрее получила боевую единицу и заработала дополнительную маржу;
- провели тренинг для отдела продаж? Директору не интересен средний балл за отзывы о тренере. Интересно, вырос ли средний чек, и сократился ли процент зависших сделок.

Рынку давно не нужны просто «кадровики с воронкой». Вызов для нашего сообщества сейчас — научиться разговаривать с бизнесом на языке цифр и удержания человеческого капитала. Кто сможет доказать свою ценность в деньгах — тот останется в обойме и будет влиять на решения. Кто не готов — увы, продолжит попадать под сокращения.

Добрый день, Роман, коллеги!

Спасибо за тему, она сейчас действительно очень актуальна.

Я бы здесь разделил два вопроса: может ли HR влиять на прибыль и является ли он сам центром прибыли в классическом смысле.

На мой взгляд, HR не обязан продавать внешний продукт, чтобы влиять на деньги компании. Но он обязан уметь показать, что изменилось в результате его работы.

Например, если компания вкладывается в обучение отдела продаж, для меня недостаточно отчёта: проведено 3 тренинга, обучено 25 человек, средняя оценка 4,8.

Гораздо интереснее другое: изменилось ли поведение менеджеров на реальных сделках, стали ли они лучше квалифицировать проекты, работать с несколькими участниками решения, защищать цену, фиксировать следующий шаг, уменьшился ли процент зависших возможностей.

То же самое с адаптацией, кадровым резервом и развитием руководителей.

Пока HR измеряет в основном собственную активность, директор действительно будет видеть в нём центр затрат. Когда HR начинает связывать свою работу с производительностью, текучестью, скоростью выхода сотрудника на результат и качеством управления, разговор становится совсем другим.

Поэтому я бы сформулировал так: HR не обязательно должен стать центром прибыли. Но он точно должен научиться разговаривать с бизнесом на языке результата и денег.

Спасибо за хороший вопрос.

Добрый день, коллеги! Очень интересная тема.
Согласна, что волна сокращений есть, и спорить с этим глупо. Но давайте честно: HR часто сам загнал себя в роль «отдела воронки и кадрового делопроизводства». Когда только закрываешь вакансии и оформляешь документы — ты действительно центр затрат. А когда влияешь на производительность, удержание и развитие людей — это уже другая история.

Я убеждена: правильно выстроенный HR-отдел приносит прибыль. И на нём можно зарабатывать, только считать это нужно не в количестве закрытых вакансий, а в деньгах. Снизили текучесть на 10% — сэкономили миллионы на найме и адаптации.
Ускорили выход новичка на нормальную выработку с трёх месяцев до одного — получили дополнительную маржу. Вырастили руководителя внутри, вместо того чтобы покупать его на рынке с наценкой, — снова плюс в экономику. Правильно ставленый текст вакансии – отклики релевантных кандидатов, следовательно, снижается стоимость поиска.
Вот это и есть человеческий капитал в действии.

Но есть нюанс, о котором в статье не сказано. В малых компаниях HR-отделы сейчас никто не делит — кадры, подбор, адаптация, обучение, мотивация, корпоративка — всё в одном человеке. Как в старые добрые времена. И знаете, именно там HR может показать свою настоящую ценность, потому что он видит всю картину целиком, а не кусочек воронки. Другое дело, что ресурсов на это почти нет, и выгорает такой универсал быстро.

Готовы ли сами HR к роли центра прибыли? Не все. Многие привыкли быть «работником с воронкой» и ждать, что бизнес сам придёт и скажет: «А покажи-ка нам ROI». Но те, кто готов говорить на языке денег, а не только на языке компетенций, уже давно сидят в правлении и влияют на решения. Остальным придётся либо перестроиться, либо и дальше удивляться, почему их сокращают.

Так что вопрос не в том, центр затрат HR или центр прибыли. Вопрос в том, умеем ли мы доказать второе цифрами. Если нет — будут сокращать. Если да — будут звать.

Добрый день, Роман и коллеги!
Я вижу в статье несколько разных тем.
Во-первых, про сокращения и тренды. Мне кажется, вы напрасно объединили всех специалистов общим названием HR — это все-таки разные направления, хоть и под одним флагом. Вы пишете, что под нож идут рекрутеры, а остаются те, кто занимается адаптацией и развитием. Но на практике специалисты по обучению и развитию — это те, чью работу невозможно измерить в краткосрочной перспективе, поэтому их увольняют в первую очередь. То есть их тоже уже уволили :)))
Что вижу на рынке я? Не тотальное сокращение, а переход от количества к качеству и универсальности. Происходит либо откат к классическому отделу кадров, либо движение в сторону «универсальных солдат». Рынок пытается сжаться самым привычным для российского менталитета путем: бизнес хочет, чтобы один человек за стандартную зарплату одинаково круто умел и в массовый подбор, и в адаптацию, и тренинги вел, и КДП, а вдобавок — отвечал за охрану труда с пожарной безопасностью. О каком переходе в «центр прибыли» можно говорить, когда компания банально экономит на спичках?
Во-вторых, про сам центр прибыли. Еще в вузе профессор говорил нам, что в кризис HR-ов увольняют первыми, потому что мы — сервисная служба. Именно так на нас до сих пор и смотрит большинство собственников.
Коллег, которые учились на директоров или партнеров (HRD и HRBP), как раз готовят по этим стандартам — считать ROI и опираться на цифры. Но тех, кто реально применяет эти знания на практике, очень мало. Из-за низкого порога входа в профессию на рынке много специалистов с минимальной подготовкой, и бизнес это вполне устраивает. В итоге глубокие экспертные знания остаются невостребованными. Мы только-только приучили руководителей к базовым вещам: к воронкам найма и к тому, что стоимость подбора — это не просто цена вакансии на hh.ru. Какой уж тут «центр прибыли».
Отсюда вопрос: а готовы ли к этому сами собственники? Многие профи готовы отвечать за Human Resources в исходном смысле слова — то есть управлять людьми как ключевым экономическим ресурсом (наряду с деньгами или станками). Но собственники не готовы отдавать эту функцию. Они боятся или не умеют признать, что люди — это такой же жесткий производственный ресурс, как и станки. А если это признать, то сразу приходится менять весь подход к управлению. Потому что и оборудование, и сотрудник — это активы компании, но относиться к ним одинаково нельзя. Значит, нужно работать над собой и менять себя и свои методы.
И тут возникает следующий вопрос: а зачем собственнику менять себя или вообще что-то трогать, если бизнес у него и так работает?!
И с этой точки зрения всё очевидно — HR это центр затрат, пусть даже и не всегда финансовых.

Здравствуйте, Роман, коллеги!

Сильный вопрос - особенно в период, когда HR легко свести к количеству закрытых вакансий. Если функция измеряется только наймом, то при заморозке найма её ценность для руководства действительно становится незаметной. При этом именно в такие периоды особенно важна работа с уже существующей командой: скорость выхода новичков на результат, удержание ключевых специалистов, развитие руководителей, снижение потерь из-за слабых процессов и неверного распределения ролей. Всё это влияет не только на атмосферу, но и на производительность, качество работы и финансовый результат.
Думаем, HR необязательно должен становиться "центром прибыли" в прямом смысле. Но он вполне может и должен уметь показывать связь своих решений с бизнес-метриками: выручкой на сотрудника, текучестью, стоимостью замены специалиста, сроком достижения продуктивности, качеством управления. Тогда разговор с директорами будет не о расходах на HR, а об отдаче от человеческого капитала.

Роман, коллеги, Добрый день!
Центр прибыли или центр затрат - зависит от задач, которые решает. В вашем примере - административная функция и подбор сотрудников - да, это центр затрат. И понятны решения собственников о снижении количества сотрудников кадровых служб.
Если начинаем Роль HR рассматривать шире - как службы, обеспечивающей организацию необходимым количеством сотрудников, то изменения происходят в сторону усиления Роли как центра прибыли. Потому что, если говорить об обеспечении компании именно необходимым количеством персонала, то HR начинает управлять ФОТ, также уже разбирается в нормативах - условно, для производства: на 1 ед. продукции нужно столько-то сотрудников с ФОТ столько-то тыс. рублей. И здесь важна привязка материальной мотивации HR к изменению показателей бизнеса.
По показателям бизнеса и HR не так давно выкладывала статью
https://hrtime.ru/material/upravlencheskoe-chute-ili-tsifry-v-biznesa-kak-vybor-podkhoda-ubivaet-il-171835/
Если же HR, кроме этого управляет вовлеченностью, мотивацией, повышает стоимость человеческого капитала, HR –это центр прибыли. К сожалению, не так много коллег в найме берут на себя Роль центра прибыли, да и умеют решать задачи более высокого партнерского уровня могут тоже не все. Но спрос на таких HR-бизнес-партнеров будет пасти.
Спасибо за дискуссию!

Я думаю, это стандартная история, как с учебным центром в компании- первые попадаем под сокращения, через период нанимают.
Другое дело, про обесценивание профессии и отсутствие сильной позиции, даже при показателях, новый виток, после подсчета утерянной прибыли от конкретных специалистов,
При талантливых руководителях, в небольших компаниях, это может быть оправдано, если закрывают эту часть вопросов. Но вопрос экономии очень спорный. Считала несколько раз - разные варианты: аутсорс, отсутствие, замена и т.д.

Роман, Коллеги, всем доброго времени суток!
Удивительное дело, когда, например, отдел маркетинга троллят за отсутствие роста выручки! А ведь маркетинг денег не приносит и приносить не может.
Такие же перекосы и оценке деятельности HR-подразделения.
По определению, HRы отвечают за общую эффективность бизнеса. То есть, за качество! И здесь не может быть ни прибыли, ни затрат. Но как ЦФО HR-ов обязаны оценивать. В частности по показателям исполнения целевых KPI бизнеса по результатам hr-мероприятий. И обязательно по ROI от проведённых мероприятий с внешними провайдерами.
Именно эти показатели и создают оценку качества работы!
Ну, и естественно, что HR-подразделения должны вписываться в экономику организации.
Всем добра!

Здравствуйте, Роман и коллеги!
Просто выгоднее сотрудничать с внешними HR BP и агентствами.
Внутренние HR в основном действительно затратны, чем прибылеобразующие.
Какая главная цель стоит перед конкретным HR-отделом (сократить расходы или масштабировать команду)-- тема индивидуальная.
Для выводов: хотят и могут/ хотят но не могут/ не хотят но могут/ не хотят и не могут ---- слишком много неизвестных и обобщать без достоверной статистики нельзя.
--- Почему HR — это классический центр затрат?
+ Прямой бюджет: Отдел не генерирует прямой выручки от продажи продуктов или услуг клиентам.
+ Постоянные расходы: Несет затраты на рекрутинг, зарплаты сотрудников самого HR-департамента, обучение, ДМС и корпоративные мероприятия.
+ Административная рутина: Фокус на кадровом учете, соблюдении ТК РФ и закрытии текущих потребностей бизнеса в кадрах.
--- Как HR становится центром прибыли?
Благодаря грамотным инвестициям в людей и метрикам эффективности (например, HCROI — окупаемость человеческого капитала), эффективный HR начинает влиять на финансовый результат:
+ Снижение издержек на текучесть: Быстрый найм и удержание сильных специалистов экономят миллионы на переобучении и простоях.
+ Рост продуктивности: Мотивация, адаптация и обучение повышают производительность труда каждого сотрудника.
+ Влияние на продажи: Вовлеченные и лояльные сотрудники лучше обслуживают клиентов, увеличивая средний чек и LTV (пожизненную ценность клиента).

Роман, благодарю за материал и за постановку вопроса. Согласен: когда HR остается только «воронкой найма» и администрированием, при заморозке найма его ценность для руководства быстро обнуляется.
Но я бы осторожнее обращался с формулировкой «центр прибыли». В моей практике HR редко создает экономический результат напрямую. Его решения проходят через руководителей, процессы и поведение команды. Поэтому для меня рабочая рамка немного другая: HR - владелец системы отдачи от человеческого капитала и соавтор производительности бизнеса.
Тогда ценность видна не по числу инициатив, а по причинной цепочке: HR-решение > изменение управленческого поведения > опережающий показатель процесса > выручка, маржинальность или производительность. Если цепочка не прослеживается, директор по-прежнему видит расходы, как бы ни называлась функция. Если прослеживается - HR становится полноценным партнером бизнеса, но не присваивает себе чужой финансовый результат. Еще раз благодарю за сильный вопрос.