Бережливое производство и 6 Сигм: инструменты оптимизации вашего бизнеса

Бережливое производство (по-японски — кайдзен, по-английски — Lean, т.е. «поджарое») -  технология, известная также как TPS, т.е. Toyota Production System. Система 6 Сигм новее: она объявлена в 1986 году компанией  Motorola, США. Сегодня обе технологии рассматриваются как взаимно дополняющие. Поскольку служат одной цели, - доведению эффективности компании до совершенства. И используют очень похожие, или одни и те же методики.

С первого взгляда они относятся только к производству в крупных компаниях, но это совсем не так. Обе технологии могут применяться где угодно, от домашнего хозяйства, до банка, страховой компании, торговли, логистике… да в любой отрасли. И с одинаковом успехом в мелком, среднем и крупном бизнесе.

Почему? Потому, что в их основе лежит простой Здравый Смысл.
Расскажу кратко об этих замечательных технологиях и собственном успешном опыте их применения.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Что это такое?

Тут есть психологическая ловушка. Сейчас очень модно говорить о нацеленности на результат. Слово процесс стало почти ругательным. Нам нужны не процессы, а результаты! На самом деле результат невозможен без хорошо выстроенных процессов. А плохо выстроенный процесс – гарантия некачественного результата.

И кайдзен, и 6 Сигм, это прежде всего СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ В ИНТЕРЕСАХ ПОТРЕБИТЕЛЯ. Это – главное. Остальное – детали, но их очень много.

Обе системы имеют две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая — это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая — это вовлечение всех работников на местах в улучшения. Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский — одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства. В системе кайдзен — «снизу», от работников.

В системе 6 Сигм бригада экспертов рассматривает процессы и ищет возможности улучшений. 

Цепочка создания ценности

Это самое важное понятие обеих систем, из которого вырастают все остальные.

По сути дела, любой бизнес — это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы — нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести. 

Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма — наша себестоимость. В кайдзен и 6 Сигма всё наоборот: вычитание. Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле — выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость. За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам. 

Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие — нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски — муда), которые надо убирать. 

К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А, которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б — на полке Б, которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б — 50 раз. То есть, работник склада за день набегает к полке Бцелый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар — это и есть кайдзен. Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада. 

Ещё одна важная тема: внешний и внутренний потребитель. Покупатель продуктов/услуг компании – клиент ВНЕШНИЙ. А тот, кто внутри компании получает продукт для дальнейшей переработки или потребления, - клиент ВНУТРЕННИЙ.  И с точки зрения оптимизации процессов одинаково важны оба. 

Источники потерь 

Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. Именно эти приёмы унаследовала система 6 Сигм. Всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать. 

Семь видов потерь:

1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег — совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
2. Лишние запасы. Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.
3. Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами. Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.
4. Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
5. Ожидание. Приехали фуры с товаром — ждут. Приехал грузовик за заказом — ждёт. Стоят работники у кассы за зарплатой — ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.
6. Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти. Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то — нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.
7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками. Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты. 

Время = деньги 

В кайдзен и 6 Сигма много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий работника. Ключевые понятия — время цикла и время такта. 

Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут. Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций. Для торговой компании время цикла — это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту. 

Время такта — это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту. 

Принципиальные положения:

• Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
• Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
• Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это — не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.

Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании. К офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Возможности для сокращения издержек неисчерпаемы. Если поток информации, документов превышает способность потребителя процесса их воспринять, значит будет затор. Если информация поступает медленнее, чем нужно, например, для принятия решений, - значит, они будут приняты с опозданием. 

Личный опыт

Эти технологии можно использовать везде, где есть какие-то процессы. На домашней кухне. В офисе. В бухгалтерии. На складе. В продажах. Вообще, ВЕЗДЕ, поскольку принципы здравого смысла везде одинаковы. Приведу примеры из опыта.

Кайдзен на кухне. Моя жена – прекрасный кулинар. Готовит она так: закупает все необходимые продукты, например, для фаршированной курочки. Собирает все инструменты, необходимые для готовки. Ставит всё на стол. Потом быстро всё собирает. При этом не подозревая, что использует современнейшие технологии оптимизации процессов.

Как это могло быть иначе? Например, сначала сбегать за курицей, потом за луком, потом… за всем остальным. Далее – для каждой операции собирать всё необходимое  (ножи, доски, вилки, специи и прочее). Но так не сделает ни одна разумная хозяйка.

Этот простой приём  по-японски называется «канбан», - всё вовремя на месте.

Как мы усовершенствовали работу склада. В одной крупной оптовой компании постоянно возникали проблемы с отгрузками со складов. Посчитали необходимым набрать новых комплектовщиков, а также руководителя складского комплекса.

Мы провели анализ процессов по системе кайдзен с привлечением комплектовщиков. Оказалось, что массу проблем можно избежать за счёт перемещения товара но полках склада, а также внедрения системы цветовых маркировок. Итог: время комплектования заказов сократилось вдвое, а новых сотрудников принимать не пришлось.

Как мы ликвидировали задержки с зарплатой. В одной крупной компании постоянно возникали проблемы с задержками выплаты зарплаты. Была идея добавить сотрудников бухгалтерии, занимающимися этой работой.

Анализ процесса показал, что сам процесс расчёта зарплаты быстрый: 1-2 дня. Проблема на предыдущем этапе процесса: сбор данных о премиях сейлзам, отпусках, больничных и прочее, который проводится в Отделе кадров. Потребовалось всего-навсего передвинуть дату закрытия предыдущего периода отчётности от Отдела кадров с последней даты месяца на 5 дней назад. Ото есть, выровнять время цикла и время такта. Проблема была решена. 

Резюме. Подумайте, не стоит ли использовать эти технологии для улучшения процессов вашей компании? Где угодно: в планировании, в производстве, продажах и даже бухгалтерии? Поверьте, технологии не такие уж сложные, а пределу совершенства точно нет!