У большинства руководителей "дверь всегда открыта". И почти каждый хотя бы раз узнавал о проблеме в своей команде последним: из заявления об уходе, из жалобы клиента, из случайной фразы в коридоре. Открытая дверь работает для тех, кто и так придет, причем с готовым вопросом. Остальные ждут, пока станет совсем плохо. Регулярная встреча один на один закрывает этот разрыв: полчаса, где говорят не о статусе задач, а о том, что мешает человеку работать. Пишу о том, как часто их проводить, кто задает повестку, что делать руководителю с двенадцатью подчиненными и какую ошибку совершают почти все, кто начинает. Через месяц встреча незаметно превращается в еще одну проверку задач, и люди перестают что-либо на нее приносить.
Теперь другая арифметика. Уходит сильный менеджер, и два-три месяца, пока ищут и вводят в работу нового, руководитель сам ведет его клиентов. Новичок три недели делает отчет не так, потому что постеснялся переспросить. У каждой такой истории было начало, о котором можно было узнать за месяц-два. Человек ничего не скрывал, ему просто негде было об этом сказать.
Открытая дверь такого места не дает. В нее заходят те, кому легко прийти к начальнику, и заходят с конкретным вопросом. Смутное "что-то идет не так" туда не несут. Его приносят туда, где руководитель сам спросил и готов слушать.
Про контроль задач я уже писала, и встреча один на один - другой инструмент. Статус проекта, сроки и цифры прекрасно обсуждаются на планерке, в чате, в общей таблице.
Наедине говорят о том, чего не видно в таблице. Что мешает работать: смежный отдел, который неделю тянет с ответом, неудобная программа, задача, которую человек делает, но не понимает зачем. Как ему в команде. Чего не хватает, чтобы работать лучше: знаний, полномочий, информации. Куда он хочет расти. И что руководитель делает такого, что мешает, хотя сам этого не замечает.
Последний пункт неприятный, но самый ценный. На общей встрече никто не скажет, что начальник дергает его по пять раз на дню с новыми приоритетами. Наедине, после нескольких встреч, когда стало ясно, что за честный ответ ничего не будет, скажет.
Раз в неделю по 30 минут - хороший ритм для новичков в первые полгода, для тех, у кого сейчас трудный период, и для команд до шести-семи человек. С опытными сотрудниками, которые давно и хорошо справляются, хватает раза в две недели. Реже раза в месяц смысл теряется: мелочи, из которых потом вырастают большие проблемы, успевают забыться.
Если подчиненных двенадцать и больше, еженедельные встречи со всеми займут больше трех рабочих дней в месяц. Выхода два. Можно чередовать ритм: новички и ключевые люди раз в неделю, остальные раз в две недели. Или задуматься, не пора ли назначить старших, которые будут встречаться со своей частью команды.
Время лучше закрепить в календаре: один и тот же день, один и тот же час. Сорвалась встреча - ее переносят, а не отменяют. Когда руководитель второй раз подряд говорит "давай на следующей неделе", сотрудник делает простой вывод, что это неважно, и перестает готовиться.
Повестку задает сотрудник. От этого правила зависит, приживутся ли встречи вообще. Первые 15 минут - его темы, то, что он сам решил обсудить. Следующие 10 минут - темы руководителя: отзыв о недавней работе, новость, которую лучше сказать лично, вопрос о планах. Последние 5 минут - договоренности: кто что сделает к следующей встрече.
Если своих тем у человека нет, руководитель задает один открытый вопрос. Только не "как дела?", на него всегда отвечают "нормально". Работают конкретные: что на этой неделе отняло больше всего сил? Есть задача, которую ты делаешь, но не понимаешь, кому она нужна? Что мне делать иначе, чтобы тебе было проще? Одного вопроса за встречу хватит.
Руководителю на такой встрече нужно в основном слушать. Хороший ориентир - говорить не больше трети времени. Если вы поймали себя на том, что пятнадцать минут рассказываете о планах компании, встреча стала вашей.
У всех, кто начинает, происходит примерно одно и то же. Первые две-три встречи идут хорошо: человек удивлен, рассказывает, его слушают. Потом наступает горячая неделя, и руководитель между делом спрашивает: "Кстати, что там с отчетом для клиента?" Разговор уходит в задачи, потом в сроки, и встреча заканчивается списком поручений. Через месяц это уже планерка на двоих: сотрудник приходит с отчетом о статусе и уходит с новыми делами. Говорить о том, что ему мешает, он больше не пытается.
Защита простая: если что-то горит, лучше написать или зайти отдельно, но не тратить на это полчаса, обещанные человеку под его темы.
Вторая ошибка заметна меньше, а доверие разрушает быстрее. Руководитель обещает разобраться и забывает. Сотрудник рассказал, что склад третью неделю задерживает приемку, руководитель кивнул, а через неделю звучит тот же вопрос. После двух-трех таких кругов человек решает, что говорить бесполезно. Поэтому к каждой встрече нужен короткий лист заметок: что обсудили, что обещал я, что обещал сотрудник. Следующая встреча начинается с этого списка, и первым о своих обещаниях отчитывается руководитель.
Объявление "с понедельника у каждого встреча со мной" команда скорее всего воспримет как усиление контроля. Лучше на общей встрече прямо сказать, зачем это нужно: хочу раньше узнавать, что мешает работать, а не разгребать последствия. Встречи для вас, повестку приносите вы, о текущих задачах там говорить не будем.
Первые встречи будут неловкими, особенно с теми, кто привык, что разговор с начальником наедине означает неприятности. Обычно лед трогается к пятой-шестой встрече, когда человек видит, что его вопросы решаются, а за честность ему ничего не прилетает.
Если же через три месяца кто-то из команды по-прежнему отвечает "все нормально, вопросов нет", это тоже информация. Скорее всего, дело уже не в формате встреч, а в доверии между вами.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение