Сотрудник может быть постоянно на встречах, быстро отвечать в чатах, вести несколько проектов одновременно и каждый вечер задерживаться на работе. Со стороны это выглядит как высокая вовлечённость. Но занятость и эффективность — не одно и то же. Иногда человек производит много активности, но мало результата. В статье разберём, как руководителю отличить одно от другого, какие вопросы задавать и на что смотреть. Внутри — простой чек-лист, который можно использовать для оценки сотрудников и команд.
«Он очень много работает».
Но если задать следующий вопрос: «А что конкретно изменилось благодаря его работе за последние три месяца?»
Ответ иногда приходится искать довольно долго.
А результат где?
Это важное различие: занятость показывает, сколько человек делает. Эффективность — что компания получает благодаря этим действиям. И путать одно с другим довольно дорого.
Потому что занятость хорошо видна. Человек первым приходит на встречу, быстро отвечает в мессенджере, постоянно что-то согласовывает, участвует во всех обсуждениях, вечером ещё отправляет письма.
А результат часто менее заметен.
До оценки человека полезно сначала проверить самого руководителя.
Мы вообще договорились, что считаем результатом?
Очень часто от сотрудника ждут «инициативности», «вовлечённости», «хорошей работы», но конкретный итог не определён. Тогда человек начинает доказывать свою полезность количеством действий. Поэтому я бы для каждой роли сначала сформулировала 3–5 главных результатов.
Не:
«Проводит встречи с клиентами».
А:
«Продвигает клиентов на следующий этап сделки».
«Контролирует проекты».
«Проекты завершаются в срок, а риски становятся известны заранее».
«Проводит адаптацию».
«Новые сотрудники быстрее выходят на самостоятельную работу и проходят испытательный срок».
Это сразу меняет разговор.
Хороший вопрос руководителя: «Что стало лучше после этой работы?»
Например:
срок выполнения сократился;
количество ошибок снизилось;
клиент принял решение;
проект перешёл на следующий этап;
команда стала меньше зависеть от руководителя;
сотрудник решил повторяющуюся проблему;
появилась экономия;
выросла выручка;
снизилось количество возвратов;
процесс стал понятнее и быстрее.
Не каждый результат обязательно измеряется деньгами. Но он должен означать изменение. Если человек месяцами только «обсуждает», «готовит», «согласует», «участвует» и «контролирует», полезно посмотреть внимательнее.
Загрузка никогда не заканчивается. Всегда можно провести ещё одну встречу, написать ещё один отчёт, проверить ещё одну таблицу.
Поэтому сильного сотрудника отличает не способность делать всё. А способность понимать, что сейчас важнее.
В одном проекте был руководитель, которого все считали очень работоспособным. Он действительно постоянно был занят: согласовывал документы, отвечал на сотни сообщений, подключался почти ко всем вопросам команды.
Когда разобрали его неделю, оказалось, что значительная часть времени уходила на задачи, которые спокойно могли решать сотрудники на уровень ниже.
При этом два действительно важных проекта почти не двигались. Проблема была не в работоспособности. Человек много работал, но плохо управлял приоритетами.
Мы убрали часть операционных решений, договорились о границах самостоятельности команды и оставили руководителю три ключевых результата на квартал. Через некоторое время его рабочий день стал спокойнее, а результата стало больше. Иногда снижение занятости — хороший признак.
Есть ещё одна ловушка. Человек героически решает проблемы, и компания считает его незаменимым.
Но полезно спросить:
Почему эти проблемы постоянно возникают?
Если сотрудник каждый месяц спасает один и тот же процесс, возможно, сильнее было бы один раз устранить причину.
Эффективность — это не только хорошо справляться с проблемами. Это ещё и уменьшать количество повторяющихся проблем.
слабый вариант:
«Каждую неделю вручную исправляю ошибки в отчёте».
сильный вариант:
«Нашёл причину ошибок, поменял процесс, и теперь ручные исправления почти не нужны».
Первый сотрудник выглядит очень занятым. Второй постепенно освобождает себе время. Но именно второй часто создаёт больше ценности.
Это тоже важно учитывать. Нельзя оценивать человека только по конечной цифре, если половина результата находится вне его контроля.
Например, менеджер проекта может отлично работать, но зависеть от решений клиента, бюджета или нескольких подразделений.
Поэтому я бы разделяла три вещи:
конечный результат;
вклад самого сотрудника;
качество его действий в сложившихся условиях.
Например, проект задержался. Но сотрудник заранее поднял риск, предложил варианты, добился решения и минимизировал задержку. Это совсем другая ситуация, чем когда человек просто сообщил о проблеме в последний день.
Ответьте на вопросы «да» или «нет».
Я могу назвать 3–5 главных результатов, за которые отвечает сотрудник.
Сотрудник сам понимает, что является результатом его работы.
За последние 1–3 месяца есть конкретные изменения, которые произошли благодаря его работе.
Мы оцениваем не только выполненные действия, но и их эффект.
Сотрудник понимает, какие задачи сейчас действительно важнее остальных.
Он умеет отказываться или переносить низкоприоритетные задачи.
Большая часть его времени связана с ключевыми результатами роли.
Он не создаёт себе занятость только потому, что «так всегда делали».
Сотрудник способен решать типовые вопросы без постоянного участия руководителя.
Он приходит не только с проблемой, но и с вариантами решения.
Количество контроля со стороны руководителя со временем уменьшается.
Сотрудник не перекладывает решения наверх, если они находятся в его зоне ответственности.
Результат не требует постоянных переделок.
Ошибки не повторяются из раза в раз.
Сотрудник делает выводы после неудачных решений.
Он старается улучшать процесс, а не только справляться с последствиями.
Работа сотрудника помогает команде или бизнесу двигаться быстрее.
Его личные показатели не достигаются за счёт проблем для других подразделений.
Коллегам не приходится постоянно «доделывать» за ним.
Если сотрудник очень занят, понятно, почему эта загрузка действительно нужна бизнесу.
Если большинство ответов «да» — скорее всего, перед вами действительно эффективный сотрудник. Если много «нет», но человек постоянно перегружен, я бы не начинала с вывода «он слабый».
Сначала стоит понять причину. Возможно:
плохо расставлены приоритеты;
не определён результат;
сотрудник не умеет делегировать;
слишком много лишних согласований;
роль перегружена;
человек делает чужую работу;
руководитель оценивает активность, а не итог;
процессы сами создают лишнюю работу.
И только после этого уже оценивать компетенции самого сотрудника.
Иногда вместо большого аудита достаточно спросить:
Ответы бывают очень показательными. Если сотрудник не может назвать свой вклад, возможно, он и сам давно живёт внутри потока задач и потерял понимание результата.
Эффективный сотрудник не обязательно самый занятый человек в офисе.
Иногда наоборот. Он лучше выбирает приоритеты, быстрее принимает решения, устраняет повторяющиеся проблемы и постепенно делает часть своей работы проще.
Поэтому я бы оценивала не то, насколько человек загружен. А то, что происходит благодаря его работе.
Если сотрудник весь день занят — это факт. А вот полезна ли эта занятость бизнесу — уже управленческий вопрос.
Коллеги, по каким признакам вы отличаете действительно эффективного сотрудника от человека, который просто постоянно занят?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение