Когда задача снова не выполнена, первая реакция руководителя понятна: хочется спросить «Почему опять не сделал?». Но такая формулировка почти сразу ставит сотрудника в защиту. Вместо разбора причины разговор быстро превращается в оправдания.
Гораздо полезнее задать несколько вопросов, которые помогут понять, где именно произошёл сбой: в постановке задачи, приоритетах, сроках, ресурсах или ответственности самого сотрудника.
Если задача не сделана, я бы сначала разобралась, что произошло, а не начинала с обвинений. Не потому, что сотрудника нужно ограждать от неудобных вопросов, а потому, что сначала важно понять причину — и только потом делать выводы.
Вот пять формулировок, которые работают гораздо лучше.
Вопрос сразу переводит разговор из плоскости «кто виноват» в плоскость причины.
Можно быстро выяснить, что сотрудник застрял на согласовании, не получил данные, неверно оценил объём или действительно отложил задачу.
Один из самых полезных вопросов. Он показывает не только причину срыва, но и то, как сотрудник работает с рисками.
Если человек понял ещё три дня назад, что срок сорвётся, но ничего не сказал — это уже отдельная тема для разговора.
Иногда задача не сделана не потому, что сотрудник безответственный. Просто параллельно он получил ещё три «срочных» поручения.
Ответ поможет понять, одинаково ли вы с сотрудником видите приоритеты.
Здесь могут всплыть ресурсы, информация, решение руководителя, помощь коллег или конкретный навык.
А может выясниться, что всё необходимое было — и тогда разговор уже можно переводить в зону личной ответственности.
Самый важный вопрос — про следующий шаг. Недостаточно просто разобрать, почему задача сорвалась.
Нужно договориться, что меняется дальше: контрольная точка, приоритет, срок, способ коммуникации или правило раннего сообщения о риске.
Фразы вроде:
обычно вызывают одну реакцию — желание оправдаться. А нам нужен не хороший ответ на претензию, а понимание, почему результата нет.
Поэтому мой ориентир простой:
сначала выяснить причину - потом определить ответственность - затем договориться, что меняем.
И если после нескольких таких разговоров сотрудник продолжает срывать договорённости по тем же причинам, это уже совсем другой управленческий разговор.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение