Бывает знакомая ситуация: человек адекватный, ответственный, с хорошим опытом, команда им довольна — а результат всё равно слабее ожиданий. В таких случаях руководитель часто слишком быстро делает вывод: «не тянет» или «не мотивирован». Но причина может быть совсем в другом — в размытых задачах, неудобном процессе, отсутствии полномочий или нехватке конкретного навыка. Разберём пять основных причин слабого результата и дадим простой алгоритм диагностики, который поможет понять, что именно мешает сотруднику работать сильнее.
Но на практике результат почти всегда складывается из нескольких факторов.
Даже сильный сотрудник может работать заметно хуже своих возможностей, если он не понимает приоритетов, зависит от пяти согласований, не имеет права принимать решения или столкнулся с задачей, которой раньше никогда не занимался.
Поэтому перед выводом «человек не справляется» полезно провести небольшую диагностику.
Удобно идти по пяти направлениям: задачи, процессы, полномочия, компетенции и мотивация.
Очень часто проблема начинается ещё на этапе постановки задачи.
Руководитель говорит:
Сотрудник что-то делает, но в голове руководителя был совсем другой ожидаемый результат. И через месяц появляется недовольство: «Я ждал большего». Но сотрудник мог даже не знать, что именно считается «больше».
Задайте себе несколько вопросов:
Иногда достаточно просто переформулировать задачу.
Не «улучши работу с клиентами», а:
«До конца месяца нужно снизить средний срок ответа клиенту с 12 до 6 часов и подготовить предложения, как уменьшить число повторных обращений».
Теперь есть результат, который можно оценивать.
Человек может быть очень эффективным и при этом постоянно упираться в систему.
Формально результат слабый. Но увеличится ли он, если просто попросить сотрудника «работать быстрее»? Скорее всего, нет.
Посмотрите, где задача застревает.
Часто после такого разбора выясняется, что человек тратит больше времени на преодоление внутренней системы, чем на саму работу.
Это особенно болезненная ситуация.
Сотруднику говорят: «Ты отвечаешь за результат».
Но при этом он не может:
Получается странная конструкция: ответственность у человека есть, а возможность влиять на результат — ограничена. А потом руководитель спрашивает: «Почему ты не решил вопрос?»
Полезно напрямую сопоставить две вещи:
За что человек отвечает?
и
Какие решения он имеет право принимать самостоятельно?
Если ответственность значительно шире полномочий, результат почти неизбежно будет страдать. В такой ситуации нужно не усиливать контроль, а расширять зону решений или менять саму ответственность.
Иногда причина действительно в навыках. Но здесь важно не останавливаться на фразе «не хватает компетенций». Какой именно?
Например, руководитель говорит:
«Он слабый менеджер».
Но после разбора оказывается, что сотрудник отлично планирует и организует работу, зато плохо даёт обратную связь. Это уже гораздо более решаемая задача.
Или специалист хорошо разбирается в продукте, но ему не хватает навыка переговоров. Тогда не обязательно менять человека целиком. Возможно, нужно развить один конкретный навык.
Спросите:
Если разрыв можно чётко назвать, с ним уже можно работать. Обучение, наставник, практика, разбор кейсов — решение зависит от масштаба пробела.
До мотивации лучше доходить после первых четырёх пунктов. Потому что слишком часто словом «мотивация» объясняют всё, что руководитель не смог диагностировать.
Но, конечно, бывает и так, что человек действительно перестал включаться.
Причины могут быть разными:
Здесь не поможет ещё одна жёсткая постановка задачи. Нужен разговор.
Можно спросить прямо:
Важно не превращать разговор в попытку заставить сотрудника признаться в отсутствии мотивации. Задача — понять его картину ситуации.
Когда кажется, что сотрудник «не тянет», не спешите начинать с оценки личности. Пройдите последовательно пять шагов.
Что конкретно должен был получить сотрудник на выходе?
Если ответ размытый, сначала уточните саму задачу.
Проверьте:
Если уже здесь обнаружилась проблема, возможно, причина вовсе не в сотруднике.
Посмотрите, что происходит между стартом и результатом.
Задача руководителя здесь — убрать препятствия, а не требовать героизма.
Сопоставьте ответственность и право принимать решения.
Если человек отвечает за то, чем не может управлять, систему нужно менять.
Только теперь имеет смысл обсуждать профессиональный разрыв.
Какого конкретного навыка не хватает?
Не «слабый специалист». А, например:
Конкретный дефицит можно развивать. Абстрактное «не тянет» — нельзя.
Если задача ясна, процесс рабочий, полномочия есть, компетенций достаточно, а результат всё равно слабый — тогда стоит глубже посмотреть на мотивацию.
Обсудите:
После такого разговора уже можно принимать решение: менять задачи, создавать условия для развития, корректировать роль или честно обсуждать дальнейшее сотрудничество.
Можно использовать такой формат при разборе ситуации.
Это, пожалуй, главное. Срыв срока — симптом. Низкие продажи — симптом. Ошибки в работе — симптом. Отсутствие инициативы — тоже может быть симптомом. Задача руководителя — найти причину.
Например, сотрудник не проявляет инициативу.
Можно решить: «ему всё равно».
А можно выяснить, что несколько месяцев назад руководитель начал согласовывать каждое решение и регулярно отменять инициативы сотрудника. Через некоторое время человек просто перестал их предлагать. Внешне результат один. Причины — совершенно разные.
Бывает и так. Если задача понятна, процесс работает, полномочий хватает, обучение и поддержка были, а человек всё равно системно не выполняет договорённости — это уже повод говорить о соответствии роли.
Но такое решение гораздо сильнее, когда оно принято после диагностики, а не на основании ощущения. Тогда руководитель может конкретно сказать:
Это уже управленческий разговор, а не субъективное «что-то ты стал плохо работать».
Хороший сотрудник действительно может показывать слабый результат.
И это не парадокс.
На результат одновременно влияют задача, процессы, полномочия, компетенции и мотивация.
Поэтому прежде чем усиливать контроль, отправлять человека на обучение или начинать искать замену, руководителю стоит последовательно проверить все пять факторов.
Иногда выясняется, что сотруднику действительно нужно подтянуть конкретный навык.
А иногда — что менять нужно не сотрудника, а систему вокруг него.
И это одна из самых важных управленческих привычек: не искать виноватого раньше, чем найдена настоящая причина слабого результата.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение