Иногда на управленческих встречах всплывает тревога: если слишком активно хвалить и поощрять, получится не управление, а дрессировка, как в цирке. Звучит благородно. Но когда я захожу в реальные компании на аудит вакансии и разговариваю с руководителями и сотрудниками, переизбытка похвалы там не нахожу ни разу. Нахожу обратное: человек работает хорошо год, и за этот год ему ни разу не сказали об этом вслух.
Давайте начнём с эксперимента, который занимает минуту в день. Возьмите листок и на ближайшую рабочую неделю заведите два столбца. В первый записывайте каждый случай, когда вы вслух отметили, что сотрудник сделал что-то хорошо. Во второй каждый случай, когда вы указали на недочёт, поправили или сделали замечание.
В пятницу посмотрите на соотношение. Я не раз видела, как руководители, которые считают себя вполне справедливыми, обнаруживали, что в первом столбце у них 1-2 строчки, а во втором целая страница. И это нормально для большинства компаний, поэтому не стоит себя ругать. Просто полезно увидеть, как это выглядит на бумаге.
Предположим, менеджер по закупкам весь квартал вёл переговоры с поставщиком и в итоге заметно сбил цену. Закрыл вопрос и вернулся к следующим задачам. Руководитель кивнул на планёрке и пошёл дальше. Через неделю тот же менеджер ошибся в дате поставки, и руководитель сразу собрал короткий разбор: что произошло, кто виноват, что менять.
Как вы думаете, что менеджер сделал вывод из этих двух эпизодов? Что внимание начальника означает проблему. Что тишина означает «пока не накосячил». Он не станет рассказывать вам об этом, зато станет осторожнее, перестанет брать на себя сложные задачи и аккуратно запишет в голове: от инициативы лучше воздержаться.
А потом приходит уволиться и на прощальном разговоре говорит: «Меня здесь никто не замечал». Руководитель искренне удивляется. Он же хорошо относился. Но хорошее отношение без слов остаётся незаметным.
Если спросить у руководителей, почему они не хвалят, они чаще всего называют одну из четырёх причин, и каждая из них звучит убедительно.
Первая: «Человек получает за это зарплату». Вы платите за работу, хорошая работа это то, за что вы платите, зачем ещё и хвалить? Но зарплата объясняет человеку, что работать нужно, а слова объясняют, что именно получилось. Эти две вещи друг друга не заменяют.
Вторая: «Расслабится». Тут стоит присмотреться к самой себе. Человек, которому ни разу не сказали, что у него получилось, не расслабляется. Он тревожится и работает вслепую. Перегорает он быстрее, чем тот, кто понимает, куда двигаться.
Третья: «Это само собой разумеется». Согласна, что норма не нуждается в аплодисментах. Но ошибку вы замечаете сразу, а хорошее нет, и сотрудник видит эту разницу очень чётко.
Четвёртая причина самая честная: вас самих никогда не хвалили. Вы выросли в культуре, где главное замечать недочёты, и не владеете навыком замечать хорошее. Ничего страшного в этом нет, навык вырабатывается, как любой другой.
Теперь скажу то, что пригодится тем, кто считает, что у них «просто такая команда». Поведение людей гораздо чаще объясняется тем, как устроена система вознаграждения, чем их характером.
Один из частых запросов, которые мне приходят: «Мои сотрудники не проявляют инициативу». Я прошу вспомнить последний случай, когда кто-то инициативу проявил. Оказывается, человек предложил улучшить процесс, ему ответили «хорошая идея, займись» и добавили задачу без прибавки к зарплате, без освобождения от текущих дел и без слов благодарности. Естественно, второго предложения больше не прозвучало. Это не отсутствие инициативы, а разумная реакция на опыт.
С помощью коллегам то же самое: премия считается по личному результату, а чужая просьба съедает время и бьёт по собственным цифрам. Люди вовсе не эгоисты, они отвечают на то, что система реально поощряет.
Скажу прямо: доброе слово слабее системных стимулов. Если вы хвалите за командную работу, а премию платите только за индивидуальный результат, побеждает премия. Если вы благодарите за инициативу, а она оборачивается дополнительной нагрузкой, побеждает нагрузка. По силе воздействия впереди идут деньги, затем нагрузка, затем карьерные решения (кого вы повысили, на того и смотрят остальные), и только потом слова.
Слова при этом нужны, они хорошо работают там, где система хотя бы нейтральна. Поэтому сначала я убираю из системы то, что наказывает за нужное поведение, и параллельно начинаю замечать его вслух.
Теперь о технике, потому что главное тут не философия, а момент. Подкрепление действует, когда следует сразу за нужным действием. Похвала через полгода на годовой оценке почти ничего не меняет, потому что человек уже забыл, за что именно.
Сравните два варианта. «Ты молодец, хорошо поработал в этом квартале» звучит приятно и ни о чём не сообщает. А вот: «Сегодня на звонке ты задал клиенту вопрос про сроки, и он сам рассказал про бюджет. Именно так я хочу, чтобы мы работали» звучит на десять секунд дольше, зато человек точно знает, что повторять.
Формула простая: что именно вы увидели, что это дало, и ваше «спасибо». «Ты вчера предупредил логистику об изменении заказа за два дня, и мы не потеряли отгрузку. Спасибо». Полминуты, а запоминается надолго.
Возьмите тот самый листок. Выберите двух сотрудников, которых давно не отмечали, вспомните по одной конкретной вещи, которую каждый сделал хорошо за последний месяц, и скажите об этом коротко и лично. А если фальшь пугает, она появляется там, где хвалят за всё подряд общими словами. Конкретное действие и конкретный результат звучат как есть. Заодно проверьте, не противоречат ли словам ваша премия и нагрузка.
В большинстве компаний свисток лежит в ящике и покрывается пылью, а спор идёт о том, не слишком ли часто в него дуют. Лучше сначала достать.
Скажите, когда вы в последний раз говорили кому-то из своей команды, что у него хорошо получилось, и помнит ли он об этом разговоре?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение