Первое, что я слышу от собственника или руководителя отдела на консультации: люди не тянут, нужны посильнее, ищите. Дальше я задаю пару вопросов про то, кто кому ставит задачи и кто отвечает за результат, и выясняется, что у сотрудника три начальника и каждый уверен, что главный именно он. За 10 лет в подборе я столько раз видела, как одну и ту же позицию закрывают по кругу, что научилась сначала смотреть на устройство отдела, а уже потом на резюме. Ниже разбираю, как отличить слабых людей от кривой структуры, почему первое лечат охотнее, чем второе, и что делать, если решение перестроить всё-таки созрело.
Фраза «команда слабая» очень удобна. Она короткая, понятная, не требует ничего объяснять и сразу подсказывает действие: поменять людей. Фраза «структура кривая» звучит сложнее, потому что за ней сразу тянется вопрос «а кто её таким сделал?», и чаще всего ответ сидит в том же кабинете, где этот разговор происходит.
Поймите правильно, я не утверждаю, что слабых сотрудников не бывает. Бывают, и ещё как. Если человек не справляется с задачей, которая ему ясно поставлена, у которой один заказчик и понятный срок, то замена оправдана, и мы ищем следующего. Но когда ко мне приходит запрос на четвёртого за два года менеджера на одну и ту же позицию, я уже не верю, что каждому из четверых просто не повезло с квалификацией. Скорее всего, место устроено так, что хорошо на нём работать нельзя.
Чтобы было нагляднее, возьмём типичную картину, которую я встречаю регулярно. Предположим, есть специалист по закупкам. Формально он подчиняется коммерческому директору. Но заявки ему ставит ещё и руководитель производства (потому что у него горит сырьё), и главный бухгалтер (потому что ей надо закрыть период и она просит притормозить оплаты). Каждый из троих по-своему прав, у каждого свои приоритеты, и каждый считает, что его задача срочная.
Что происходит дальше? Специалист в понедельник делает то, что просил производственник, во вторник разбирается с претензиями бухгалтера, в среду объясняется перед коммерческим директором, почему не выполнен план. К концу месяца его результат выглядит слабым, и директор приходит к нам с запросом на замену. Но если посадить на это место человека в полтора раза сильнее, он, скорее всего, просто быстрее начнёт метаться между тремя заказчиками, а к третьему месяцу тоже получит ярлык «не тянет».
Бытовая аналогия тут такая: представьте кухню, где у одного повара три шефа, и один просит пожарить, второй уже требует сварить, а третий велит готовить на вынос. Блюдо получится, но вряд ли то, которое хотел кто-то из них. Винить в этом повара было бы странно, правда?
С моей стороны, со стороны рекрутера, структурные проблемы видны раньше, чем руководителю, и вот по каким признакам. Это не регламент, просто то, на что я смотрю при аудите вакансии перед любым подбором.
Первый признак: позиция открывается повторно, причём промежутки между сменами людей примерно одинаковые, как будто есть невидимый срок, после которого человек перегорает. Второй: на вопрос «кто отвечает за результат этой должности» звучит не одно имя, а «ну, это Иван Петрович, но там ещё Мария Сергеевна подключается». Третий: описание обязанностей получается слишком длинным и пересекается с обязанностями коллег, а на вопрос, кто делает эту работу сейчас, руководитель замолкает и начинает считать. Четвёртый, самый красноречивый: предыдущие сотрудники уходили с одинаковой формулировкой в голосе руководителя («не сработались», «не вписался»), хотя у каждого из них были разные характеры и опыт.
Если совпадают хотя бы два признака, я предлагаю сначала разобраться со структурой и только потом искать человека. Могу показать, как это звучит на практике. Я говорю: «Давайте нарисуем одну схему, кто что ставит новому сотруднику и кто принимает результат». Иногда на этом шаге руководитель сам впервые видит, что приоритеты ставят четыре человека. И дальше разговор идёт совсем по-другому.
Есть вопрос, который я задаю себе и клиентам, прежде чем браться за повторный подбор. Станет ли реально лучше, если на это место посадить более сильного человека? Причём реально, с учётом тех условий, в которых ему предстоит работать.
Чтобы ответить на него без самообмана, я предлагаю мысленный эксперимент. Представьте, что завтра на эту позицию выходит лучший специалист рынка, которого вы только можете представить. Ему вручают тот же набор начальников, тот же размытый список задач, ту же систему согласований. Через 3 месяца он выдаст результат, который вас порадует? Если вы честно отвечаете «да», то проблема в людях, и мы ищем сильнее. Если появляется пауза и внутреннее «ну… вряд ли», то мы уже знаем диагноз.
Есть и второй, ещё более простой вопрос: а что случится, если на неделю убрать этого сотрудника из процесса? Если подразделение продолжит работать примерно так же, значит, дело не в нём. Если встанет всё, и вы обнаружите, что человек держал на себе пять функций, которые должны быть у других, то это тоже структура, только перевёрнутая.
Вполне резонно спросить: если признаки видны почти невооружённым глазом, почему компании продолжают лечить людей? Слепота тут ни при чём, всё упирается в цену решения, причём скорее политическую, чем денежную.
Заменить сотрудника может один руководитель. Один разговор, одно увольнение, один подбор. Это быстро, понятно и ни с кем не надо спорить. А чтобы перестроить структуру, нужно сесть с коллегами-начальниками и сказать: у этого человека будет один руководитель, и это не вы, а ваш коллега. Или: эти функции вы больше не ведёте. Кому-то придётся отдать часть команды, часть влияния, а иногда и часть самолюбия. Согласитесь, на такой разговор мало кто идёт с лёгким сердцем.
Это как в ремонте. Когда в квартире что-то идёт не так, проще сменить рабочего, чем признать, что на объекте три прораба, у каждого свой чертёж, и они ни разу не сверялись. Рабочего заменили, и вроде бы действие совершено. Через месяц новый рабочий выглядит так же неуверенно, но это уже почти не замечают, потому что ожидание смены стало привычным.
Поэтому «крайним» обычно назначают того, кто ниже по рангу. Обычно без злого умысла, просто так безопаснее. Сказать «специалист не справился» значит затронуть одного человека с ограниченным влиянием. Сказать «ответственность размыта между тремя руководителями» значит затронуть троих, у которых есть вес в компании. Выбор очевиден, к сожалению.
Если вы решились на перестройку, она не обязана быть болезненной революцией с переименованием должностей. Самое неприятное в ней обычно разговор, а не сама работа. В практике я видела, что хватает трёх шагов.
Сначала на одном листе пишется, какие результаты есть у отдела и кто за каждый отвечает одним именем. Слова «команда» и «совместно» тут не годятся, нужен конкретный человек. Если у какого-то результата появляется два имени, это сигнал, что надо договориться.
Дальше определяется, кто ставит приоритеты этому сотруднику. Один человек. Остальные могут просить, согласовывать, подсказывать, но если задачи конфликтуют, решает он. Иногда это просто формальное правило, которое освобождает сотрудника от необходимости самому выбирать между начальниками.
И наконец, закрепляется порядок на случай разногласий, чтобы сотруднику не приходилось метаться. Условно: если закупщику одновременно поставили две несовместимые задачи, он идёт не к бухгалтеру и не к производственнику, а к одному назначенному человеку, и тот решает за 24 часа.
Вся эта конструкция занимает два-три вечера руководителя и один неприятный разговор с коллегами. Зато после неё новый сотрудник (или тот же старый) оказывается в понятных условиях, и вы реально видите, насколько он силён.
Но у структурных решений есть своя ловушка, о которой я тоже должна сказать. Когда размытую ответственность превращают в одного ответственного, ситуация почти всегда улучшается. И сразу появляется риск, что весь отдел зависит от этого человека. Он становится тем самым узким горлышком: все вопросы идут через него, он перегружен, а если уйдёт в отпуск или совсем, то система встаёт заново.
Хорошая проверка выглядит так: что произойдёт, если назначенный ответственный завтра уйдёт? Если ответ «кто-то подхватит, потому что правила записаны и понятны», то структура здорова. Если «всё развалится», то мы не устранили проблему, а лишь собрали её в одной точке. Для малого бизнеса это особенно актуально, потому что там людей мало, и на каждого приходится по несколько функций.
Поэтому я всегда советую записывать не только «кто отвечает», но и «кто заменяет на случай отсутствия». Это занимает одну строчку в той же схеме, а от зависимости от одного человека защищает намного надёжнее, чем любые разговоры о командном духе.
Скажу честно, как это выглядит с моей стороны. Мне тоже было бы выгоднее просто закрывать повторные заявки: каждый раз это новая работа, новый договор. Но у меня есть интерес в долгосрочной работе с клиентом, а не в том, чтобы он каждые полгода возвращался с той же проблемой. Поэтому перед подбором я делаю аудит вакансии и анализ рынка, а если вижу признаки структурной проблемы, то говорю об этом прямо, даже если клиенту это слышать неприятно.
Иногда после такого разговора клиент приходит ко мне через месяц уже с понятной схемой и чёткой зоной ответственности для нового сотрудника. И подбор проходит в разы легче: кандидаты видят ясные задачи, а не мутную роль «на подхвате», а сам человек потом остаётся дольше. Гарантия замены у меня до 1 года, но я предпочитаю, чтобы замена не понадобилась вообще.
Если у вас прямо сейчас есть позиция, на которой люди «не тянут», потратьте на неё час. Выпишите на лист всех, кто ставит этому сотруднику задачи. Отметьте, у скольких из этих людей есть право приоритета. И честно ответьте на вопрос про лучшего специалиста рынка в тех же условиях. Скорее всего, вы поймёте больше, чем за три месяца поисков.
Замена сотрудника всегда будет выглядеть более простым решением. Но простое решение и дешёвое не одно и то же. Каждая замена это подбор, адаптация, просадка на время входа, и если сложить такие расходы за пару лет, они почти всегда превышают стоимость одной, пусть и неприятной, перестройки. Просто расходы на замены размазаны по месяцам и не бросаются в глаза, а разговор с коллегами-начальниками виден сразу.
А вы когда в последний раз задавали себе вопрос, станет ли лучше от замены человека, или его ломает структура, которую вам не хочется трогать, потому что придётся говорить с коллегами?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение