Схему оценки на испытательном сроке я видела в десятках компаний, и почти везде она выглядит одинаково правильно: цели в первый день, сверка на 2 неделях, на месяце и на 2 месяцах. Руководители с ней согласны, возражений нет. А потом наступает 85-й день, и выясняется, что ни одной полноценной точки не было. Ниже разбираю, на чём именно эта схема ломается, кто должен держать её в руках и как провести точки так, чтобы они занимали 20 минут, а не развалились при первом аврале.
Ко мне обратился собственник небольшой дистрибуции: нанял руководителя отдела закупок, 3 месяца испытательного срока заканчиваются через неделю, и надо решать. Спрашиваю: «Какие цели ставили на старте?» Пауза. «Ну, разобраться в ассортименте, наладить отношения с поставщиками, снизить закупочные цены». Спрашиваю: «Насколько снизить и к какому сроку?» Ещё одна пауза. Дальше разговор пошёл так, как идёт почти всегда. Собственник говорит: «Вроде старается. Но мне кажется, он не тянет». На вопрос, на чём основано это «кажется», ответа не нашлось. Были два неприятных созвона с поставщиком, одна задержка с заказом и общее ощущение. Решение в итоге приняли за вечер, на эмоциях, и оно оказалось в точности тем, от чего испытательный срок должен защищать: человека оценили по впечатлению, а не по результату.
Мне в этой истории важна одна деталь. Собственник не был плохим руководителем и не был против контрольных точек. Он про них знал, считал их разумными и собирался провести. Просто не дошли руки.
Сама конструкция действительно хороша. Человек в первый день получает цели: что нужно сделать, к какому сроку, по каким признакам станет понятно, что получилось. Через 2 недели короткий разговор о том, как идёт вхождение и где он буксует. Через месяц первый содержательный срез: видно ли движение к целям. На 2 месяцах предварительное решение: успевает ли человек выйти на нужный уровень, а если нет, что можно поправить, пока остаётся время.
Красота этой схемы в том, что к финалу решение уже почти принято, причём вместе с человеком, и сюрпризов нет ни у него, ни у компании. Именно поэтому её так любят описывать в регламентах. И именно поэтому так обидно смотреть, как она не работает.
Давайте посмотрим, как это происходит физически. Я собрала типичную картину из того, что вижу у клиентов.
Новичок вышел в понедельник. У руководителя в этот же день сорван срок по отгрузке, и цели на испытательный срок он формулирует на ходу, в коридоре: «Для начала вникай, там посмотрим». Через 2 недели в календаре стоит встреча с новичком, но в тот день приезжает проверка, и встречу переносят на «после обеда», а потом «на следующую неделю». К месяцу про неё уже никто не помнит, а если и помнит, то стесняется поднимать: неловко возвращаться к разговору, который сам же отложил. Точка на 2 месяцах приходит в разгар квартального закрытия, и руководитель честно говорит себе: «Сейчас не до этого, на финале всё обсудим».
Ни в одном из этих шагов нет злого умысла. Каждое решение выглядит оправданным в моменте. Но сложите их вместе, и вся продуманная структура схлопывается в один разговор в конце срока, то самое решение на глазок, от которого хотели уйти. Причина тут не в лени и не в несогласии с методом. Оценка новичка относится к задачам, которые важны, но не горят. А при перегрузе руководитель отдаёт время тому, что горит, и это нормально для любого человека. Если точки держатся только на его добросовестности, они исчезнут первыми.
Поэтому первый вопрос, который я задаю компании, звучит так: кто отвечает за то, чтобы точки состоялись? Если ответ «руководитель», я заранее знаю, чем закончится история.
Рабочий вариант, который я видела в нескольких компаниях, выглядит иначе: календарь точек ведёт HR, для которого это прямая задача. Когда сотрудник выходит, HR сразу ставит 3 встречи в календарь руководителя и новичка. За 2 дня до каждой отправляет руководителю короткое напоминание с тремя вопросами:
Руководителю на подготовку нужно 5 минут, сама встреча занимает 20. Это важнее, чем кажется: когда процедура маленькая, её труднее отложить. Огромный регламент на 4 страницы с формами оценки откладывают гарантированно. Короткий разговор с тремя вопросами откладывают гораздо реже.
Есть и второй эффект. Если руководитель в третий раз просит перенести точку, HR видит это раньше, чем наступит критическая дата, и может поговорить с ним или с собственником. Без выделенного человека никто этого не заметит, пока не будет поздно.
Из всей конструкции хуже всего дело обстоит именно с целями, и тянут они за собой всё остальное. Если цели не поставлены, точкам сверки не за что зацепиться. Приходит руководитель на встречу через месяц, смотрит на человека и спрашивает: «Ну как оно?» Это разговор без критериев, то есть всё та же оценка на глазок, только промежуточная.
Сравните две формулировки для менеджера по продажам.
Плохая: «Освоить продукт, начать работать с клиентами, выйти на план».
Рабочая: «К концу 1-й недели знаешь 3 основных продукта и можешь провести демонстрацию без подсказки. К концу 1-го месяца провёл 15 звонков с новыми клиентами и записал не менее 5 встреч. К концу 2-го месяца закрыл первую сделку. К концу 3-го месяца выходишь на 70% от плана».
Вторая версия не требует магии, она требует 15 минут и честного ответа на вопрос: как я пойму, что человек справляется? Стоит заметить, что у некоторых должностей цифр нет, и это не повод отказываться от целей. Для бухгалтера это может быть «самостоятельно закрыл 1 отчётный период без замечаний». Для администратора «в течение месяца ни одной жалобы от гостей по теме встречи». Главное, чтобы цель можно было проверить глазами, а не ощущением.
Если из всей схемы получается сделать хорошо только одно, я начинаю с целей, а не с расписания точек. Расписание без целей пусто. А цели без идеального расписания хотя бы дают человеку ориентир и позволяют самому понять, как идут дела.
Многие компании добавляют в точки самооценку: просят новичка самому сказать, как он справляется. Инструмент хороший, но у него есть тонкое свойство, которое редко учитывают. Самооценка честна ровно до тех пор, пока человек верит, что решение ещё не принято. Пока всё открыто, он готов признать: «Вот тут я недотягиваю, мне нужна помощь с этой программой». Одна из моих клиенток рассказывала, что на первой точке стажёр сам назвал свою слабую сторону, и они вдвоём за неделю её закрыли. Такой разговор возможен только в зоне неопределённости. Но как только человек почувствует, что решение уже сложилось, всё меняется. Если он ощущает, что его оставят, то расслабляется и оценивает себя мягче, чем есть. Если чувствует, что расстанутся, то либо защищается и завышает результаты, либо, наоборот, обесценивает себя. И то и другое для руководителя бесполезно.
Отсюда практическое правило: самооценку нужно просить на ранних точках, пока решение действительно открыто. Просить её на 2 месяцах, когда руководитель уже определился, значит получать красивую картинку, к реальности отношения не имеющую.
Отдельно скажу про момент расставания. Я не раз видела, как увольняющегося человека просят: «Давай ты сам расскажешь, что пошло не так». Выглядит это как проявление уважения, а на деле требует от человека того, на что он сейчас не способен.
Человеку, которого увольняют, больно. Он либо защищается, либо подавлен. Спокойный честный самоанализ в такой момент недоступен почти никому, и вы получите в ответ либо оборону («да там всё было несправедливо»), либо самобичевание («я вообще ни на что не гожусь»). Ни то ни другое не помогает ни ему, ни вам.
На финальном разговоре я рекомендую делать иначе: назвать причину решения, опираясь на цели и точки («мы договаривались о 5 встречах за месяц, фактически получилось 1»), сказать, что человек получит по срокам и документам, и поблагодарить за работу. Рефлексию он сделает сам, дома, когда эмоции улягутся. А если рефлексия нужна компании, место ей на ранних точках.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение