Работа с противоречиями: зачем на стратегической сессии нужно дать команде постоять в «зоне стонов»?

Мы привыкли видеть в противоречиях угрозу для командной динамики на сессии.

Что, если я скажу, что это самый ценный ресурс на стратегической сессии? В этой статье разберем, почему нельзя пропускать этап «нытья» и жалоб, как безопасно его провести и превратить энергию сопротивления в топливо для будущих решений.

Материал для ведущих сессий, тренеров, руководителей разных объектов управления, HR.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Когда в команде всплывают противоречия, первый инстинкт лидера (иногда и не только его)  — погасить конфликт, сгладить углы и поскорее вернуться к «конструктивной работе». И это одна из главных ошибок на пути к настоящей, а не бумажной стратегии.

Противоречия в команде — не помеха, а инструмент движения. Если их не избегать, а грамотно прожить, они становятся точкой роста и основой для прочных договорённостей. Это тот самый случай, когда нужно пройти через хаос, чтобы найти порядок.

Когда-то, изучая продвинутые методики, я обзавелась инструментом «работа с противоречиями». В нем была изящная классификация:

• Побудительные (предыдущие решения)

• Целевые (ранее поставленные цели)

• Логические (лежат на поверхности)

• Влияющие (что есть сейчас)

А еще — целый список условий. Например, нельзя во влияющих писать «нет средств, людей, времени» (ха! Это же любимая тройка наших ментальных блокировок), запрещались слова «недостаточный», «нехватка»…необходимо было расписать, что именно недостаточно и в какой мере. Или в побудительных формулировки должны идти через « мы выбрали, мы решили»...

И знаете, что происходило? Это было самое стремное место во всей сессии. Мозг участников буквально ломался, пытаясь облечь свою настоящую, живую проблему в сухую академическую форму. Даже примеры не спасали. Возникал вопрос: а вообще, зачем мы так усложняем? Зачем нам эти ярлыки?

Ответ пришел позже, и лежал он не в области классификаций, а в области групповой динамики.

Существует классическая динамика принятия групповых решений. И для того, чтобы в конце образовалась та самая «зона схождения» — общее видение и согласие, — группа должна совместно прожить все предыдущие фазы. Одна из них — та самая «зона стонов».

Это критически важно: дать группе легальную возможность пожаловаться.Вытащить на свет божий все страхи, «а вдруг не получится», «у нас уже было и не работает», «руководство не поймет», «у маркетинга одни цели, у производства — другие».

Если эту фазу запретить или пропустить, «стоны» никуда не денутся. Они просто уйдут в тень, станут пассивной агрессией, саботажем «тихого» согласия, которое за дверями переговорки тут же рассыплется в прах.

Цель этой стадии — не просто выпустить пар. Это процесс «отделения зерен от плевел».

1. Мы понимаем, что имеет рациональную основу, а что — иррациональную.Один страх основан на прошлом негативном опыте, а другой — на слухах и домыслах.
2. Мы принимаем решение по каждому «стону». Можем ли мы на это повлиять?

«Да» — тогда превращаем его в задачу, вносим в план, меняем процесс.

«Нет»  — тогда сознательно решаем: меняем к этому отношение (принимаем как данность) или убираем из фокуса, чтобы не тратить энергию.

И тут мы подходим к главному инсайту.

Не открою большого секрета: большинство реальных, а не надуманных противоречий лежит в зоне нашей ответственности. Мы часто жалуемся на внешние обстоятельства, потому что проще, чем признать: да, мы можем это изменить, но это потребует от нас усилий, сложных решений и выхода из зоны комфорта.

Задача фасилитатора на стратегической сессии — как раз правильно выстроить процесс, чтобы группа сама это увидела. Чтобы участники поняли: «Окей,  у нас нет времени — это не данность свыше, а результат нашего выбора приоритетов. И это мы можем поменять».

НО! Что же делать, если сложные классификации не работают?

Устав мучиться с примерами и спорами о том, чем «логическое» противоречие отличается от «влияющего», я решила поискать другие, более человечные инструменты. И нашла их.

• «Жалобы». Просто дать людям легально поныть. Выделить время и повесить на флипчарт большой лист с заголовком «ЖАЛОБЫ» (например, жалобы на причины, из-за которых не реализовался проект). Из жалоб – потребность компании, которая стоит за этой жалобой. Далее определение своего влияния на эти потребности из функции. А потом список задач, шаги и договоренности. Все. Это катарсис.

• «Диаграмма Ишикавы» (рыбья кость). Помогает докопаться до коренной причины проблемы, визуализируя все возможные факторы. Она превращает общий «стон» в структурированную карту причин и следствий.

• «Круг влияния — круг забот» (Стивен Кови). Простой и гениальный инструмент. Мы распределяем все озвученные проблемы на две категории: на что мы можем повлиять, а на что — нет. Фокус мгновенно смещается с бесплотных жалоб на поиск точек приложения сил.

О каждом из этих инструментов я расскажу подробно в следующих статьях.

«Зона стонов» — это не провал, а, как жалоба клиента - «подарок». Если прожить её осознанно и безопасно, она работает как вентиляция: выпускает токсичный воздух неопределенности и страха. Она помогает команде отбросить лишнее, наносное и двигаться к реальным договорённостям налегке.

— Противоречия — это не конфликт, а сырье, материал для развития. Нельзя строить стратегию, игнорируя реальные мысли и чувства людей.

— «Зона стонов» — это неотъемлемый этап групповой динамики, без которого не рождается подлинное, коллективное решение. Пропустите его — конфликт бомбанет где-о дальше или решение останется на бумаге.

— Главная цель работы с противоречиями — помочь команде увидеть, где заканчиваются оправдания и начинается зона их реального влияния и ответственности.

Дайте команде возможность постонать. Вы удивитесь, насколько больше энергии у них появится для настоящих действий.