Ответственный сотрудник боится повышения до руководящей должности

Здравствуйте.
Тут два варианта:
1. Выяснить кто на самом деле хочет этого карьерного роста?
Если это инициатива работодателя--то давить не надо, иначе потеряете ответственного линейного.
Если инициатива работника, но в итоге отказывается, то суть проблемы во втором варианте
2. Отсутствие конктерики в требованиях к работе на новой должности.
Есть непонятные кандидату цели, задачи, оценки его эффективности, график, уровень ответственности, кто его руководитель, каким образом он получает задачи и кто и как оценивает их выполнение. Есть обязательно одна или несколько причин в указанных направлениях.

Добрый день.
Специалист не равно руководитель. Для каждой из этих функций нужны разные личностные качества. Кто-то хочет и может развиваться и делать горизонтальную карьеру, то есть повышать собственную экспертность, кто-то - вертикальную, то есть повышать уровень должности.
Для руководителя важны административные, коммуникативные способности и навыки , эмоциональное лидерство (сплотить и повести), необходимость брать на себя ответственность, принимать непопулярные решения... Всему этому можно научиться, но в первую очередь важны изначальные личностные качества, которые проявляются довольно рано, как и само стремление быть лидером.
Не каждый человек к этому готов, даже самый прекрасный специалист. Если у него есть внутренние конфликты и страхи, значит в стрессовой ситуации, а у руководителя они практически постоянно, этот человек ожидаемо просядет.
Поэтому полагаю лучшим вариантом оставить персонажу возможность заниматься любимым делом, а на должность руководителя рассматривать другие кандидатуры.

Друзья, спасибо большое за интересные подходы в решении данного кейса. Берем себе на вооружение ваш опыт будем развивать данного сотрудника постепенно, а на будущее учтем это при планировании рокировок в структуре. Согласна, что надо учитывать желание людей исполнять роль руководителя, и их лидерские качества. Но иногда мы сами не знаем, что хотим, пока не попробуем. И не знаем, какие еще качества скрыты в нашей глубине. Все надо исследовать.
Еще раз благодарю всех ответивших!

Надежда, коллеги, приветствую! Интересный кейс, хотя и встречается не редко. Коллеги сказали уже много ключевых и важных моментов. По моим ощущениям, необходимо немного изменить последовательность действий в кейсе. В этом смысле, мне нравится подход федеральных компаний, который состоит в том, что начиная с 3-6 месяца(зависит от должности) работы в компании КАЖДЫЙ сотрудник имеет возможность вступить в школу кадрового резерва/развития, увидеть свои возможности, записаться или НЕ записаться на мероприятия. Все это происходит задолго ДО момента, когда ему напрямую предлагают повышение должности. При таком раскладе работодатель своевременно видит список желающих и тяготеющих к повышению, а также их уровень соответствия в данном моменте времени. Сотрудник же без "резких движений" (предложений) может открыть для себя завесу тайны повышения, подготовиться эмоционально и подтянуть свою уверенность в навыках. Более того, как правило, такие школы работают по принципу вовлечения, постепенной подготовки сотрудника, бережно убирая его страхи.
Даже если компания небольшая и необходимость в повышении возникает не часто, по моему мнению, начинать нужно сильно заранее до "предложения в лоб".

Добрый день, коллеги.
На моей практике еще не было ни одного успешного кейса, когда человек пришел не сам на руководящую должность, а по назначению. Дело в том, что не каждому дано быть руководителем и это не значит, что человек плохой или безотвтственный. Сотрудник может быть прекрасным исполнителем на рядовой должности, при этом на руководящей он может "посыпаться" и не справится с новым для него уровнем ответственности. И это нормально. Одна должность может раскрыть потенциал человека на максимум и замотивировать его на новые свершения, другая-напротив, демотивирует его и приведет к выгоранию.
Лично я за то, чтобы люди работали на тех должностях, где они сами себя чувствуют эффективными и им комфортно.

Добрый день, Надежда.
Кейс и правда интересный. Когда я еще была в роли директора Компании со мной было подобное. Я видела в сотруднике большие перспективы, но ему это было не нужно. Он не был психологически готов, не хватало внутренней зрелости, навыков управления и здоровых амбиций занять ту должность, которую по моему мнению он должен был занять. Все закончилось плачевно. Он покинул Компанию, обиженный на меня. Правда через год извинился (только к тому моменту он дозрел, что был не прав).
Суть - то, что видит руководитель и то, что может, хочет и должен делать на данный момент сотрудник - это разные вещи.
Необходимо четко определить, сможет ли он в принципе занять эту должность (не по техническим навыкам, которые делали его лучшим исполнителем, а с точки зрения внутренней готовности к большей ответственности и в том числе ответственности за других людей). У него может быть барьер или может быть в принципе жизненная позиция такая. Это нормально - не все должны руководить.
Если сможет , то надо сначала устранить барьер и развить в нем качества, которые позволят ему занять эту должность. И только после этого делать руководителем.
Если человек не готов и категорически не хочет этого делать, то "Тащить" его в руководители нет смысла. И сотрудника потеряет руководство Компании и руководителя не приобретут.

Надежда, коллеги, здравствуйте!
Я вижу 2 важных момента (пересекаются со многими мнениями коллег выше):
1. У специалиста есть внутренний "барьер", который ему не дает сделать шаг в сторону позиции руководителя. Иногда этот барьер непреодолим (например, ценность спокойствия - базовая). Иногда - преодолим (например, в голове много мифов о работе руководителя).
2. Для чего Вы хотите поставить его на эту должность? Нет других (критическая ситуация)? Хотите его развивать? Надо вместе с сотрудником пообщаться и подумать - куда он сам хочет двигаться (вверх-карьера, вбок - смежные направления, вглубь - усиливать экспертизу).
Иногда бывает (из личной практики), что, видя и зная человека, его можно поставить в затруднительную ситуацию - например, сделать руководителем проекта (неформальный руководитель) - и посмотреть, как он будет действовать)))) Но это довольно рискованный ход ;-)

Надежда, коллеги, приветствую!

Типичная ситуация. Поставить лучшего сотрудника руководить своими коллегами, потому что он лучший. Железная логика)))

Соглашусь с коллегами, что не все хотят быть руководителями. Даже так: далеко не все. Это же ответственность и за себя, и за команду. А ее брать страшно. И не всем нужно

Лучший вариант - поговорить с сотрудником, выяснить его профессиональные цели. Объяснить функционал руководителя. Возможно, на этом этапе часть страхов отпадет сама собой. Если сотрудник решится - сначала обучить его, хотя бы азам управления. Иначе, хорошего руководителя не получим, а специалиста потеряем. Чаще всего, так и бывает

Если же сотрудник хочет развиваться горизонтально, то, нужно принять это и получать максимум пользы. А руководителя искать в другом месте

Надежда, коллеги, приветствую!
Нередко сталкиваюсь с подобным запросом от своих клиентов. Ответ прост - не всем дано быть руководителями, кто-то должен быть и хорошим исполнителем!
Я в таких случаях задаю два вопроса руководителю или HRу, который пришел ко мне с таким кейсом: "А с чего ты взял, что этот сотрудник хочет повышения до руководителя?" и "А какая мотивация у этого сотрудника, ты знаешь его истинные потребности?", и вот на этом большинство кейсов можно закрывать, т.к. руководитель или HR спроецировал свои амбиции и мотивацию на отличного работника, который зачастую получает удовлетворение, а возможно и удовольствие именно от того, ЧТО он делает и делает это ХОРОШО!
Допустим, Вы предложили сотруднику должность руководителя и он начал сомневаться. Ваша задача просто поговорить и в формате доверительной беседы выяснить причину. Их может быть только две "Я не хочу быть руководителем" и "Я хочу быть руководителем, но боюсь, что не справлюсь..."
В первом случае следует просто поблагодарить за искренность и хорошую работу сотрудника и отпустить его работать дальше в привычной для него роли, и ни в коем случае не пытаться его уговорить, потому что так потеряете эксперта и не получите руководителя.
Во втором случае, в формате коучинга разворачиваете его страхи и скорее всего работаете с синдромом самозванца, а также обучение базовым управленческим навыкам обязательно! Путь долгий, но если есть ресурсы на это, можно пробовать.

Но как показывает практика, только подготовленный кадровый резерв, очень замотивированный на повышение сотрудник или внешний найм способны дать результат в более сжатые сроки.

Уважаемые коллеги, всем доброго дня! Я вижу такой выход в данной ситуации - нужно разговаривать с сотрудником, которого работодатель хочет поставить на руководящую должность, показывать все плюсы и минусы и смотреть, какие мысли и действия он будет предпринимать при решении поставленных задач и исходя из этого делать выводы, подходит сотрудник для назначения на руководящую должность или нет и нужно ли это работодателю. Всем спасибо, удачи в нашей непростой и очень
интересной деятельности.

Надежда, Коллеги, доброго времени суток!
Проверенная временем формула, которая большими буквами впечатана в разделе ошибок менеджмента во всех практических учебных пособиях:
"Хорошо, когда руководитель становится экспертом. Плохо, когда эксперт становится руководителем!"
Во втором случае мы теряем обоих! Сила эксперта в знаниях, умениях и наработанных до уровня экспертизы навыках!
Главное же в работе руководителя - это достижение цели, ради которой сформировано структурное подразделение и решение задач, которые данному структурному подразделению вменены. Руководитель ни разу не обязан быть экспертом. У него в руках инструменты: организация, планирование, мотивирование, контроль, развитие персонала. Видеть цель и грамотно использовать компетенции подчинённых, вот всё что важно для руководителя.
Когда руководителем становится эксперт, то он понимает, что вложиться в такой же уровень своих подчинённых будет стоить огромных усилий и временных затрат. И на фига оно ему надо? Лучше он пойдёт и всё сделает сам... Дальше, думаю, всем всё понятно!
Так что мой ответ - нет!
Всем успехов!!!

Надежда, коллеги, день добрый.
Часто встречаюсь с подходом руководства: раз сотрудник/специалист хороший (ответственный, опытный, компетентный), значит и руководителем будет хорошим, давайте повышать!
При этом не учитывается ни тот факт, что компетенции у сотрудника и управленца разные, ни мотивация (желание) самого сотрудника.
Что делать? - Конечно, разговаривать.
Выяснять причины опасений, выяснять, что хочется самому сотруднику, выяснять, видит ли он себя хоть в какой-то перспективе руководителем.
Если ему "и хочется и колется" - давать попробовать себя в роли руководителя (оставлять и.о. на короткие периоды, включить в кадровый резерв, предложить пройти обучение для руководителей, где придётся принимать, пусть и игровые, но управленческие решения и включаться в диалоги с сотрудниками), смотреть на результат, обсуждать его. Возможно, предложить поработать с коучем для проработки тревоги.
А если человек осознанно категорически не хочет и не видит себя в роли руководителя - отставать, чтобы не рисковать потерей ответственного сотрудника))

Моя собственная теория лидерства (в контексте вопроса руководства) - лидерами рождаются. Руководящие навыки являются врожденными. И развить их можно только у тех людей, в кого они заложены изначально.
Поэтому первое, что я бы выяснила у «ответственного сотрудника» - причины отказа в повышении. Или у него такая структура личности, которая подразумевает только ответственное исполнение рабочих задач и поэтому повышение до руководящей должности ему попросту не нужно, т.к. не входит оное в его картину мира. Или он имеет негативный прошлый опыт руководства, опыт осуждения со стороны, опыт провала или потери. Тот, кто его повышает, знает об этом, с ним разговаривали?
Если первое - оставить человека в покое. Если второе - использовать метод швейцарского сыра, назначить и.о., на время отпуска, дать кусок проекта или задачи, назначить ментора или наставника, включить в кадровый резерв, провести обучение или обучающий ассессмент. Методов множество. Главное - чтобы наш сотрудник сам согласился на все эти методы.

Надежда, коллеги доброго дня.
Интересный случай, и довольно частый)
Дело в том, что ответственный сотрудник понимает всю степень рисков и неопределенности, с которыми столкнется. И взвесив все За и Против - отказывается.
Что делать?
Вопрос включает в себя три главных аспекта:
1- являются ли новые риски для сотрудника управляемыми и насколько?
2- достаточна ли финансовая мотивация для принятия этих рисков?
3- какова структура мотивации и готовности у самого сотрудника?
Нужно получить ясный ответ по всем трем частям вопроса, иначе может не получиться)

Наш опыт действий:
1- вместе с кандидатом картируем все риски и четко определяем как ими управляем, каковы его ресурсы и полномочия. Так снимаем для сотрудника "туман неизвестности" и добавляем ясности в новом для него деле.
2- вместе с сотрудником рассчитываем потенциал и условия роста его дохода по мере достижения целей на новой позиции. Открытость в финансовых вопросах рулит!
3- проводим оценку кандидата по опросникам PAEI Адизеса и "структура мотивации" Герчикова. Выясняем общую его готовность к новой для себя роли, уровень мотивации и стиль управления.

В ходе и в результате указанных мной действий, описанная Надеждой проблема снимается или мы понимаем, что нужно искать другого кандидата.

С уважением
Роман Шеховцов