Куда можно «выйти из операционки»

Эта статья для HR-ов, работающих в компаниях, где руководители мечтают о существенных изменениях. Непосильная ноша, которую взвалили на себя ваши боссы, начинает становиться преградой для роста и дальнейшего развития бизнеса, а порой и угрозой для их собственного здоровья. Организм уже подсказывает, что перемены необходимы. Но как их осуществить избежав фатальных шагов?

Интернет пестрит объявлениями компаний, которые предлагают бизнесменам «выход из операционки». А некоторые из объявлений делают это предложение ещё более заманчивым: не просто «выход», но ещё и с сохранением роста или даже с его увеличением. Термины типа х3, х5, х7 уже редко кто воспринимает как модели известной немецкой марки — всё больше как показатели стремительного роста компании.

Думаю, что бурный расцвет подобных услуг в стиле Остапа Бендера хорошо ложится на почву, удобренную мечтами наших доморощенных бизнесменов, которые, изрядно помотав себе нервы в период становления компаний, только и думают о том, чтобы нанять кого-нибудь вместо себя и поставить дело так, чтобы можно было спокойно удалиться на покой и пожинать лавры пережитых психозов. Как правило, свою роль они видят где-то вдали от родины, на берегу моря, изредка поднимая телефон или выходя в Zoom со стратегическими наставлениями.

Сложно упрекать людей за то, что они хотят стабильности, предсказуемости, плановости — тех признаков жизни, которые на родной земле в большом дефиците. Чего у нас тут в избытке, так это возможностей и других атрибутов кризиса, к которым мы все уже давно привыкли.

За мою профессиональную жизнь я наблюдал с десяток подобных историй, которые проходили по одним и тем же сценариям, неизменно плачевным для персонажа, отбывшего на моря.

1. Команда, которая оставалась управлять на родине, начинала понемногу разворовывать бизнес или «отжимать» его, переводя активы в свою юрисдикцию. Некоторые успевали вовремя вернуться с морей и разогнать всех, другие же приходили уже к разбитому корыту.

2. Тот же самый сценарий, но уже с партнёрами, которые явно не хотели мириться с тем, что кто-то нежится на солнышке в тот момент, когда другие пашут, как рабы на галерах. Хорошо, если удавалось продать свою долю хоть за какие-то деньги, а то можно было бы погрязнуть в бесконечных судах без доступа к активам.

3. Компания просто теряет прибыльность, погрязает в долгах и в итоге банкротится, параллельно срочно распродавая имущество или бегая от кредиторов.

4. В лучшем случае бизнес в отсутствии лидера просто терял динамику и начинал чахнуть. А его основатель медленно сокращал свои расходы, понемногу затягивая пояс своих амбиций. Потом приходилось возвращаться и снова, засучив рукава, входить в операционку.

Как человек, когда-то вышедший из операционки и в неё вернувшийся, могу дать несколько… нет, не советов, скорее предложений, как это можно сделать, избежав боли жёсткой посадки.

Перестав контролировать операционную деятельность компании, вы перестаёте контролировать компанию. Поэтому если уж так хочется «выйти», то просто продайте её.

Можно продать контрольный пакет, но тогда надо понимать риск: новые хозяева могут не справиться с делом, могут со временем размыть вашу долю или вывести самые лакомые активы. Короче, вариант с рисками.

Если же вам не нравятся эти два варианта, можно попробовать построить бизнес так, чтобы процесс делегирования полномочий во-первых был, и во-вторых чтобы он был не таким мучительным. То есть поделиться той самой операционкой, от которой вы так хотите сбежать, с другими участниками — будь то партнёры или наёмные работники.

Поделиться — не значит отдать всё. Необходимо сохранить контроль за критически важными элементами бизнеса, в которых у вас есть компетенция, и передать коллегам те, где её у вас немного или совсем нет. Именно она и доставляет вам сегодня боль.

Передача и делегирование полномочий начинаются со стратегического планирования. Пусть этот план будет подвержен изменениям в нашей турбулентной среде, но он всё же должен быть. Структура будущей организации — неизменная часть такого плана. Она как раз должна дать ответ на вопрос: как будут перераспределены полномочия в будущем, и вы сможете понять, каких компетенций вашей организации не хватает сегодня.

Вам будет гораздо проще управлять процессом, если регулярные данные покажут суть происходящего. Нужно наладить поток сбора и управления этими данными, которые будут не только отражать финансовое здоровье организации сегодня, но и указывать на потенциальные проблемы в будущем. Эти данные станут основой для планирования и прогнозирования.
Сегодня вы наверняка умеете считать оборот компании и её прибыль. Но попробуйте найти 10–15 ключевых показателей, которые лягут в основу системы управления. Этот процесс требует занудной дисциплины, но в компании всегда найдётся пара-тройка интровертов, которые с удовольствием променяют общение с клиентами или подрядчиками на работу с цифрами.

Люди — ваш самый главный актив. Их мотивация во многом будет строиться на вашей способности ставить понятные долгосрочные цели и обеспечивать этот процесс данными, чтобы можно было сказать: процесс идёт в правильном направлении. 

Ну и самое главное — дайте им спокойно работать. Не лезьте постоянно в их дела со своим микроменеджментом, а судите об их работе по тому, насколько выполняются долгосрочные цели. Их автономная работа, вместе с профессионализмом, два критически важных элемента в современной мотивации.

И если постепенно двигаться по методологии, разработанной в Projectivity, то за пару лет можно будет, если не совсем выйти из операционки, то хотя бы значительно сократить своё участие в процессе управления компанией, оставив за собой только те функции, в которых вы разбираетесь и которые приносят вам удовольствие. Это даст возможность сосредоточиться на стратегии развития компании и сбалансировать свою жизнь, оставив чуть больше места для родных, близких и для себя самого.