Какая финансовая мотивация эффективнее?

С китайцами нужно говорить на китайском, с японцами на японском, а с нами на русском языке. Так и с системой мотивации. Каждому – свое.

Переменная часть ЗП (kpi , %, бонусы и т.д.) может внедряться сотруднику ТОЛЬКО за те «моменты», на которые он непосредственно влияет и может своей трудовой деятельностью их ИЗМЕНЯТЬ.

Часть персонала, не имеющего отношения к продажам (бухгалтера, склад и водители например) не могут ОДНОЗНАЧНО быть «привязаны» к продажам. Также как отдел продаж не может быть привязан к скорости и процессу хранения товаров на складе. IT шник не может получать часть ЗП в зависимости от % выполнения чистой прибыли предприятием за период.

Собственники и ТОП менеджеры НЕ ДОЛЖНЫ делать всю структуру соучредителями, и всех «подсаживать» на % от оборота или прибыли. Это иллюзия хорошей мотивации (которая якобы страхует компанию от непредвиденных превышений расходов). И иллюзия, которую используют абсолютные дилетанты на уровне акционеров и менеджмента при управлении компанией и установки систем мотивации.

Если это отдел продаж, оператор колл-центра, лидгенщик, ок, мы согласны, что переменная часть в размере не более 60% от бюджета его мотивации может быть привязана к обороту. НО ТОЛЬКО к генерируемому именно этими сотрудниками обороту, но точно никак ни к прибыли.

Если в Вашей компании сотрудников (кроме гендира и финдира) привязывают к % от оборота или прибыли, Вашей компанией управляют дилетанты. Наш совет. Мотивируйте людей именно за то, что они лично создают. Все остальное –демотивация.

Добрый день, Александра.
Система KPI предполагает более детальную оценку работы сотрудника. Она позволяет учесть не только количественные, но и качественные показатели. Плюсы такого подхода в том, что он позволяет более точно оценить работу каждого сотрудника и определить его слабые и сильные стороны. Минусы - разработка и внедрение системы KPI требует значительных затрат времени и ресурсов.
Выбор системы мотивации должен зависеть от специфики работы компании и ее целей. В некоторых случаях может быть эффективной комбинация обоих подходов.
Перевод сотрудников с валовой мотивации на KPI может вызвать ряд трудностей. Во-первых, это требует изменения корпоративной культуры и подхода к оценке работы. Во-вторых, может возникнуть сопротивление со стороны сотрудников, которые привыкли к старой системе. В-третьих, требуется время для адаптации к новой системе.

Александра, здравствуйте!
Ну что тут скинешь… у меня ощущение, что в такой компании очень неоднозначный фот сам по себе.
Что надо уточнить:
1. Сколько процентов в статьях расходов составляет фот.
2. Какие изменив они ждут?
3. Какие эффекты и результаты.
И не в коем случае не надо внедрять Грейды, когда даже общих корпоративных kpi нет. А то получится, что они к грейдер могут быть не готовы. Поскольку с грейдерист может существенно увеличиваться фот.
А это значит, что все труды проекта по разработке системы пойдут насмарку.

Продолжаю:
2. Желание стать лидерами рынка нового продукта -и мы им стали, забрав сразу треть рынка под себя.
3. Вера в то, что "Нет ничего невозможного!"
4. Привлечение экспертизы там, где мы не имели компетенций.
Если будут вопросы, обращайтесь. С удовольствием проконсультирую. В моем профиле в презентации есть небольшой блок по этой теме. Но он на самом деле гораздо шире. Так как сложности возникают и при разработке и при внедрении. И будьте готовы 2 квартала подкручивать и вносить корректировки. Процедура, чтобы успеть потом оценить квартальные показатели- отдельная песня)

Алессандра, добрый день.
Мы когда -то прошли этап разработки и внедрения BSC (cбалансированной системы показателей). 12 лет назад в нашей компании, когда я пришла как раз была похожая система. Но было понятно,что она уже не работала. Не был понятен вклад каждого и не было понятно за счет чего усиливаться, чтобы выручка начала расти. С внедрением проект по KPI выручка стабильно росла 19-21% в год. Даже в сложные ковидные мы не упали ниже 17%. Делаю вывод, что действия по переходу от общих премий на KPI с учетом специфик подразделений были совершены правильные.
Последовательность внедрения:
1. Нашли эксперта с опытом разработки и внедрения, уровня работы с топ -группой. Провели встречу с первым лицом, было принято решение вступать в проект.
2. Топ-группа прошла обучение по BSC сверху вниз с учетом ключевых процессов компании.
3. Директора выделили свои ключевые процессы и качественные и количественный критерии. Проекты оценивали по задачам на старте (другой уровень оценки)
4. Под наблюдением эксперта свели верхнеуровнево в одну таблицу, в ней же просмотрели пресечения в подразделениях и что не вошло никуда, а было важно учесть-нашли ответственных на уровне процесса. И это было непросто.
5. Верхнеуровневые показатели спустили вниз на руководителей отделов и направлений
6. Обучили руководителей разработке KPI. Прямо на практической части обучения руководители под наблюдением эксперта сформировали свои KPI с учетом своих процессов, скорректировали. Такое мероприятие еще помогло пройти сопротивление на местах (если бы просто спустили вниз готовые).
7. На местах директора и их подчиненные руководители вместе сформировали варианты для "пилотного проекта". Очень важно попробовать "пилот" хотя бы квартал и посчитать, как выстрелит в итоге. Иногда есть риск или очень завышенных показателей или наоборот, заниженных. Учитывали СМАРТ- максимальные-это сложные, но достижимые.
8. Но самое сложное всегда на внедрении. Руководители прошли обучение по управлению изменениями, так как им предстояло внедрять их у сотрудников на местах. Прошли с практической частью- учились продавать идею в микро группах. Так как усиление ответственности на местах часто вызывает сопротивление линейного персонала и к этому нужно быть морально, эмоционально, психологически готовым на всех уровнях.

Было ли тревожно-да, было. Пока не попробуешь, все равно не узнаешь и нужно было зайти в эту воду. Что помогло пройти сложности?
1. Воля первого лица
2. Желание стать лидерами рынка (нов

Александр, с одной стороны понятно, почему собственник пытается привязать к обороту и чистой прибыли - он же должен понимать откуда он возьмет деньги для мотивации сотрудников. При этом, большинство людей не понимают как то, что они делают влияет на результаты компании. Поэтому именно HR, Финансисты и ТОП менеджеры совместными силами должны разработать систему грейдов, которая будет учитывать вклад сотрудника на каждой должности в достижение целей бизнеса (а это не только финансы). И KPI, как маркеры - достигает ли сотрудник на своем рабочем месте результатов, ожидаемых от занимаемой им должности. Мне кажется это единая и неделимая система.

Британские учёные провели исследования в 33 странах мира и поставили под сомнение утверждение о том, что у всех людей неограниченные желания. В этой работе были приведены доказательства того, что этот принцип не является универсальным и действительно применим только к меньшинству людей. 86% опрошенных назвали конкретную сумму, которая позволит им достичь их идеальной жизни, а существенное меньшинство хотело бесконечное количество денег. Стремления к неограниченным потребностям были выявлены у более молодых людей из числа опрошенных.

Исследования опровергают мнение о том, что денежное вознаграждение — единственный и наиболее эффективный вид мотивации для всех сотрудников. Увеличение дохода действительно повышает мотивацию, но краткосрочно и если рост прибавки составляет более 7–8%. После нескольких месяцев сотрудники привыкают к более высокой зарплате.

Если для одного сотрудника основной мотивацией служат деньги, то для другого на первый план выходят статус, результат, идея или комфорт.

Добрый день, коллеги! В России мотивационные системы с привязкой к общим результатам компании не работают. Общий "аршин" подавляет инициативу лидеров и дает хороший бонус "слабакам". Эффективнее построить систему грейдов, то есть уровней. Рассчитать коэффициент влияния результатов каждого рабочего места на результат общий и учесть уровень мотивации каждой персоны.
Нормировщик Галина Кирьянова

Немедленная мотивация показывает лучшие результаты, чем мотивация с задержкой во времени. Исследования так же показывают, что неожиданные поощрения, даже если они не большие, более эффективны, чем регулярные премии или повышение зарплаты. Люди быстро привыкают к таким постоянным выплатам.

Александра, доброго дня!

Cвязывание мотивации персонала с оборотом и прибылью компании может иметь скорее негативные последствия. Давайте рассмотрим мотивы использования такой мотивации по порядку:

Первый мотив – активизация сотрудников в направлении поиска путей повышения финансовых показателей. Но для плодотворного участия сотрудников в повышении прибыли каждый из них должен точно представлять себе систему работы компании, а для этого каждый из них должен приобрести компетенции системного мышления. Такое освоение требует большого времени и усилий от каждого сотрудника. Но их непосредственные руководители обычно не дают им это время, а требуют выполнения непосредственных обязанностей. Поэтому наличие или отсутствие такой премии будет восприниматься сотрудниками, так же, как хорошая или плохая погода.

Еще хуже, если сотрудники будет приобретать односторонние компетенции в организации и управлении и начнут учить друг друга, как надо работать. Начнутся конфликты, которые ухудшат атмосферу в коллективе, т.к. за отсутствие премий они будут обвинять друг друга.

Это примерно мотивировать персонал годовой премией за успешную сдачу бухгалтерского отчета и прохождение бухгалтерских проверок. Вместо этого обычно привлекают квалифицированных бухгалтеров. Точно также следует поступить и в вопросе прибыли - необходимо привлечь к построению системы управления и мотивации квалифицированного специалиста – руководителя или консультанта.

Второй мотив - снижение финансовых рисков компании в период спада продаж: В связи со сказанном выше, большинство сотрудников рассматривают премии как независящие от них. В этом случае они будут сравнивать их среднемесячный доход с позициями в других компаниях, и если доход окажется меньше, они уйдут. Компания в любом случае будет вынуждена поддерживать конкурентную среднемесячную зарплату. Причем многие сотрудники согласятся на менее стабильную зарплату только за определенный бонус.

Иначе говоря, снижение финансовых рисков за счет премий компании достается не бесплатно, а за счет повышенных средних зарплат сотрудников. С учетом необходимости выплаты налогов с этих зарплат, это скорее всего не самый выгодный вариант страхования рисков. Возможно, выгоднее было бы просто ежемесячно сохранять определенную сумму в резервный страховой фонд компании.

Еще я обращаю внимание на отсутствие мотивации к качеству продукта, к бережливому отношению к оборудованию, к благоприятной атмосфере в коллективе. Пытаясь сэкономить деньги на специалистах по управлению, компания теряет деньги на контроле качества, на репутации, на повышенном износе оборудования, на повышенном ФОТ для удержания сотрудников в неблагоприятной атмосфере.

Резюме: С высокой степенью вероятности такая мотивация будет иметь негативные последствия для потенциала компании.

Добрый день,

1) С одной стороны, это неплохая история. Таким образом компания заставляет каждого сотрудника задуматься о том, как он на своем месте может влиять на оборот, прибыль или снижение издержке компании. Большинство западных компаний использовали такой подход в процессе Управления Эффективностью (Perfomance Managent). Отталкиваюсь от своего опыта.
2) С другой стороны, использовать исключительно такой подход ко всем сотрудникам компании - это не правильно. Есть облуживающие и поддерживающие функции (бухгалтерия, тот же HR, производтво и т.д) для которых, это работает плохо. Да и майндсет сотрудников этих подразделений в основном не готов думать такими категориями. Для них нужно вводить KPI и/или годовые цели в рамках их области. Задачи амбициозные и на вырост. Чтобы это их стимулировало.
3) Для того чтобы использовать и применять оба вышенаписанных пункта, большие Западные Корпорации привязывают выплату бонуса всех сотрудников к обоим показателям, только дают разный вес. По своему опыты скажу, что 80% - это бизнес показатели (Пыибыль, выручка, доля рынка, доля полки и т.д) , а 20% - это выполнение твоих годовых целей или KPI (улучiить процесс, написать/обновить регламент и т.д.)

Александра, здравствуйте. Тоже встречала в своей практике такой подход к системе мотивации. Как показывает практика - она не так плоха и совершенно отлично прекрасно приживается и живет в бирюзовых организациях.
Для распространенных "голубых" и "красных" океанов, такая система мотивации не подойдет, в силу организационных особенностей и размеров компаний - для таких структур, подойдет система КПЭ и/или грейдов.

Здравствуйте, Александра.
Вопрос актуален много лет.
Потому что во всех компаниях есть разные категории персонала. Все играют важную роль в формировании и увеличении оборота и чистой прибыли компании.
+ Категории персонала, которые НАПРЯМУЮ влияют на увеличение оборота и чистой прибыли компании (например, отдел продаж).
+ Категории персонала, которые КОСВЕННО влияют на формирование оборота и чистой прибыли компании (например, отдел доставки).
Конфликт категорий персонала за распределение "премий" по результатам постоянно поднимается в разных компаниях. Очень часто возникает требование подразделений напрямую влияющих на оборот и чистую прибыль чтобы только они имеют право на получение премиального фонда.
Логично считать, если отдел продаж плохо продаёт, то и отдел доставки не может получить премии при отсутствии продаж.
А также, если отдел доставки будет плохо работать, то отдел продаж будет ограничен в своих возможностях по продажам (объёмы, качество обслуживания, гарантированные будущие продажи (на перспективу)).
Итог: Все играют важную роль в формировании и увеличении оборота и чистой прибыли компании. Для всех категорий можно установить KPI показатели.
Моё мнение:
+ для тех категорий, которые напрямую влияют на оборот и чистую прибыль должна быть обязательно сформирована система KPI показателей.
+ премиальный фонд, в компании полного цикла, для категорий, которые напрямую влияют на оборот и чистую прибыль должен быть около 40% от общего объёма.

А как в таком случае считается взнос конкретного сотрудника в общий успех?

Предположу, что есть сотрудники, который вносят существенный вклад, а есть кто на это практически не влияет своими действиями.
Нужно исходить из ЦКП (ценный конечный продукт) каждой должности и исходя из этого установить определенные KPI и за выполнение этих показателей платить переменную часть.

А на основании показателей чистой прибыли платить квартальные или годовые премии.
На постоянной основе от оборота или прибыли могут получать бонусы сотрудники отдела продаж.