Как вы определяете, что в команде появился «токсичный» сотрудник? Что делаете?

Добрый день! Согласна с мнением, что один такой сотрудник — это не просто токсичный человек, а реальные убытки для бизнеса. Причем токсичность - понятие растяжимое и зачастую не очевидное и она редко бывает громкой, чаще это тихий саботаж: «я не согласен, поэтому делать не буду» или вечное нытье без конструктива

Основываясь на опыте, мы определяли таких сотрудников не по единичным жалобам, а по климату в команде. Если на совещаниях люди замолкают после реплик одного человека, если постоянная текучка в отделе сильных специалистов, то это не просто тревожный звоночек, а колокол. С сотрудником нужно провести жёсткий, но честный разговор. Не «ты плохой», а «я наблюдаю, что твои срывы дедлайнов ставят под удар всю команду. Как мы можем это исправить?». Часто человек просто не осознаёт последствий. Предлагаем помощь: коучинг, менторство. Но если после этого поведение не меняется — это уже вопрос не токсичности, а профессионального несоответствия.

Параллельно укрепляем культуру. Главная защита — сильный руководитель, который не закрывает глаза на конфликты. Вводим прозрачные правила взаимодействия, схожие с принципом меритократии: чёткие регламенты, систему честного открытого фидбека. Здоровая команда сама отторгает токсичность, потому что у неё есть иммунитет — общие ценности и договорённости, которые все уважают.

Екатерина, Коллеги, всем доброго времени суток!
Это интересная и значимая статья-вопрос, не то что там где-то в англии кто-то что-то подытожил!
И мы абсолютно на Вашей стороне! Т.к. мы постоянно работаем с данными факторами.
Пример из практики (ранее в статьях приводили).
Мебельная компания из Красноярска. Производство мебели на заказ. Дмитрий (Владелец) обратился с запросом: "Никак не могу понять в чём причины? У меня 2 бригады посменно (2Х2). Одна бригада работает с показателем 147%, вторая и до 76% не дотягивает. А у меня только проверенные опытом и временем сотрудники."
Проводим классику: социометрию на выявление показателя удовлетворённости (убедительно просим не путать с фактом маркетингового мракобесия - вовлечённость) и выявления причин-людей деструкторов.
По результатам, в первой бригаде коэффициент СПК 0.73 и все работают слаженно, то есть деструкторов нет.
А во второй бригаде есть ОЧПУП (оператор чпу присадки) одиозная личность. Он, прежде чес приступить к выполнению производственного задания, считает необходимым настроиться! Ему необходимо сходить покурить, выпить кофе и провести медитацию (про медитацию, конечно, шутка)) Тем самым, оно выбешивает всю команду. Коэффициент СПК - 0.34
Это ещё ладно!!! Берём экономику!!! Производственные процессы в первой бригаде занимают 9 дней. Во второй 14!
Общий производственный цикл бизнеса 42 дня! На эти 42 дня у Дмитрия есть 150 миллионов рублей на закрытие всех затрат (постоянные, переменные, накладные). То есть, в день у него около 3,6 млн.рублей при производственной необходимости в 4,0 млн. рублей. Хочешь - не хочешь, а 400 вынь да полож.
Убрали ОЧПУПа, нашли нового, который по архитектуре (корп культуре) соответствует ожиданиям!
Провели социометрию. Вторая бригада показала 0.69
Причесали процессы. Сократили производственный цикл до 36 дней. На которые остались те же 150 млн. рублей. Стало 4,167 млн. в день. То есть, у Дмитрия появилась реальная возможность 167 т.р. ежедневно планировать на кап затраты и рассмотрение возможности либо увеличения ФОТ, либо закупку новго технологического оборудования!
Вот, что значит в реалии "токсичный" или, как в ряде разработанных с нашей помощью (а их на сегодня 1197) корпоративных конституциях обозначается "УГ" (унылое(й) г...ражданин)))
Спасибо за тему!!!
Всем добра!
Павел и Артемий!

Здравствуйте , уважаемые коллеги! Я- токсичный сотрудник! Так считают многие мои руководители. Причина - мои профессиональные качества и убеждения. Мои рядовые коллеги считают, что как руководитель - я не превзойденный кадр, а как исполнитель - ХУЖЕ НЕ БЫВАЕТ, так как много вопросов задаю. Если менеджмент слабый, то профессионалам очень тяжело морально. Слабый менеджмент вызывает много проблем в процессе работы, а в коллективе всех устраивает формально выполнять обязанности, молчать. Я молчать не могу. Почему меня не увольняют? Потому, что я как, та змея, всегда права!

Галина Кирьянова

Зайду с неожиданного ракурса. Как правило, токсичные сотрудники оказываются разрушителями по духу. Я много таких видел. Они будут разрушать, это в крови у них, в подсознании. Вопрос только в том, что не так просто определить либо заметить, что они будут разрушать. Чаще всего, разрушаются отношения между людьми, отношения в коллективе. Руководителю ориентированному на успех, на прибыль, на оперативную текучку и выполнение вала задач, это вообще не просто заметить. Как правило, и не замечают. Заметно становится тогда, когда в коллективе уже идут конфликты, теряется интерес к работе и некоторые люди начинают уходить. Разрушители часто неосознанно чувствуют остроту момента и хорошо умеют втираться в доверие руководителю, нередко поднимаются по карьерной лестнице и просто начинают использовать все блага от достигнутого положения. При этом умеют демонстрировать чистейшее ИБД (изображение бурной деятельности), на самом деле, очень хорошо умеют вставлять палки в колёса всем добрым начинаниям.
Перевоспитанию они часто не подлежат. Не знаю, насколько уместно тут говорить об энерго-информационных вещах, но в нашем мире всё есть энергия. Так вот, над ними же свой эгрегор, это же и подпитка их, и своего рода курирование. Он просто не даст их перевоспитать. Но это можно сделать. Если у вас есть достаточно большая внутренняя личная сила и приличный запас энергии. Вы готовы это потратить на данного человека? И взамен, как обратку, получить хорошего пенделя с самого неожиданного направления и в самый неподходящий момент. Это точно вам надо? Поэтому выход один. Вычищать на корню. И следить, чтобы такие люди в коллектив не попадали. Они обладают определёнными признаками, которые можно выявить на собеседовании при хорошем контакте и чутье. Руководителей и кадровиков с "чуйкой" сейчас достаточно много. Главное, слушать себя - обязательно "клюнет" в районе "бинди")). Да, знаю, это не технологичное объяснение, и не всем подходит. Но для всех признаки неплохо расписали коллеги в своих ответах. Я же зашёл с другой стороны.
Честь имею. С нами Алтайская сила)))).

Коллеги-HR, жёсткая правда:
Деньги — не оправдание токсичности.
Если ваш продажник приносит выручку, но вредит бизнесу — это иллюзия успеха.

Вот 3 сигнала, что пора прощаться:
1. Сжигает LTV клиента
Он продаёт ненужное клиентам, нарушает обещания. Клиенты уходят навсегда с негативом. Его KPI построены на руинах вашей репутации.
2. Разрушает команду
Переманивает клиентов, игнорирует правила, создаёт токсичную среду. Рядом со «звездой» гибнут другие таланты.
3. Работает на себя
Переводит клиентов в личные чаты, отказывается от обучения, критикует салон. Он — наёмник, который в любой момент уйдёт и уведёт вашу базу.

Вывод:
Краткосрочная прибыль не стоит долгосрочного ущерба.
Ваш бизнес заслуживает команды, которая строит, а не разрушает.

Добрый день.
На мой взгляд, тема «эмоционального климата в компании» сейчас одна из самых актуальных.
Даже сегодня большинство собственников и руководителей не обращают на это внимания,
хотя это напрямую связано с доходностью бизнеса.
Семь лет назад я написал и защитил программу по этой теме в ТПП (есть в профиле).
Первое, с чего важно начать, — это понимание, кто такой «токсичный» сотрудник.
Не все понимают, кто это, и часто путают его с «дотошным» сотрудником, который докапывается до мелочей,
хочет во всём разобраться, «достаёт» коллег и другие отделы.
Такой сотрудник будет двигать бизнес вперёд, но им важно грамотно управлять и мотивировать.
А вот «токсичный» сотрудник:

Первое, что он делает, — подрывает авторитет руководителя, собственника или бизнеса в целом.
Не верит в успех, фокусируется на проблемах и находится в позиции жертвы.
Самое главное — он обладает внутренним навыком влияния на окружающих: люди начинают прислушиваться к нему, верить ему
и, как следствие, погружаться в его состояние.

Определять таких людей можно разными способами:

Вы уже знаете этого человека, но по каким-то причинам боитесь себе в этом признаться. После признания придётся его уволить,
а вы не хотите этого делать по внутренним причинам (здесь больше психологии).
Сотрудники знают, кто это, и намекают об этом — косвенно или напрямую. Вопрос: почему руководитель закрывает на это глаза?
Смотрите пункт 1 или подумайте, есть ли у руководителя коммерческая выгода не замечать этого (например, откаты или иные причины).
Нанять специалиста, который быстро выявит «токсика». Для профессионала это вопрос одного-двух тренингов.
Например:
Официально объявляется тренинг по продажам, коммуникациям, бизнес-конфликтологии или командообразованию.
Скрытая задача для тренера (важно, чтобы он обладал компетенциями не только бизнес-тренера, но и психолога) — выявить «токсика».
Дальше дело за вами: что с ним делать?

Что делать с таким человеком?
Важно понять: «токсичный» сотрудник — это человек с определённой психологической травмой.
Разговоры, уговоры, шантаж здесь не помогут.
Если хотите его оставить, наймите специалиста, но сделайте это аккуратно, чтобы всё выглядело естественно.
Например:
После тренинга тренер проводит серию стратегических индивидуальных сессий со всей группой или с фокус-группой (он должен быть в ней).
Дальше — дело специалиста.
Помните мультфильм «Простоквашино»: «Я почему злой был? Потому что у меня велосипеда не было».
В моей практике 3–4 сессии (терапии) иногда достаточно, чтобы «токсик» начал превращаться в «адекватного» сотрудника.
Но! Это всё стоит денег. И здесь важно понять: стоит ли он того? В конце концов, вы занимаетесь бизнесом, а не психологической
помощью сотрудникам. Это их ответственность, но далеко не все это понимают.
В других случаях — увольняйте ради спасения компании.
Пример:
Один из клиентов предложил сотруднику три оклада, и человек ушёл по собственному желанию. Вся компания вздохнула с облегчением.
В этом случае у собственника был моральный конфликт: сотрудник — очень токсичная одинокая женщина с двумя детьми и ипотекой.
Но компания уже фактически «страдала» от неё. Такое решение пошло на пользу всем.
(От работы с психологом/коучем сотрудница отказалась, заявив: «Я всё знаю сама, не учите меня».)
Менять культуру компании из-за одного человека смысла нет. Но если у вас часть команды состоит из «токсиков», это вопрос к HR и культуре
компании. Это уже серьёзный уровень перестройки бизнеса.
И начинать нужно с мышления собственника (рыба гниёт с головы).

Екатерина, здравствуйте.

Используем научный метод — профайлинг.

Екатерина, добрый день.
На практике я вижу, что токсичность — не только про характер, но и про систему, которая позволяет так себя вести.
1. Как определить, что в команде появился токсичный сотрудник
Есть простые поведенческие маркеры, которые не обманут:
- человек нарушает договорённости и объясняет это “обстоятельствами”;
- критикует, но не предлагает решений;
- втягивает других в сплетни, конфликты, “коалиции”;
- создаёт вокруг себя хаос — всё время кто-то виноват, но не он;
- при этом может оставаться продуктивным лично, из-за чего долго “не трогают”.

Если на планёрках и встречах тон стал оборонительным, а люди стали меньше высказываться — это первый сигнал, что токсичность уже “заразила” команду.

2. Что делать в первую очередь
Я начинаю не с человека, а с контекста.
Важно понять: он токсичен сам по себе или отражает проблемы системы — отсутствующие границы, двойные стандарты, несогласованные роли.
Если система хромает, токсичный сотрудник лишь проявление болезни, а не её причина.
Если всё остальное работает, тогда — индивидуальная работа: разговор, обратная связь, чёткие рамки и последствия.
Главное — не позволять токсичности становиться нормой. Когда “так принято”, культура начинает разлагаться.

Екатерина, добрый день!
Я полностью согласна с тем, что влияние даже одного токсичного сотрудника на коллектив недооценивать нельзя. Опыт показывает, что деструктивное поведение действительно разрушает не только рабочие процессы, но и фундаментальные элементы корпоративной культуры — доверие, вовлечённость и психологическую безопасность. Важно понимать, что токсичность редко проявляется открыто: чаще это постепенное смещение границ — от лёгкого игнорирования правил до открытого саботажа.

Первый шаг — диагностика. Мы наблюдаем не только за результатами работы, но и за динамикой взаимодействий внутри команды: изменением настроения, уровнем конфликтности, обратной связью коллег. Если мы видим, что снижается вовлечённость или появляются жалобы на несправедливость, это уже сигнал. Второй шаг — работа с самим сотрудником. Я всегда стараюсь начать с индивидуальной беседы: понять, есть ли объективные причины поведения — перегруз, выгорание, личные сложности. Часто корректная обратная связь и поддержка помогают вернуть человека в конструктив.

Однако если поведение устойчивое и разрушительное, важно действовать системно — защищать команду и культуру. Здесь роль HR заключается не только в «тушении пожара», но и в создании среды, где токсичное поведение не вознаграждается. Чёткие ценности, прозрачные правила взаимодействия и регулярная обратная связь помогают предотвратить подобные ситуации. В идеале организация должна работать с обеими сторонами — и с человеком, и с культурой, — ведь культура формирует нормы, а нормы определяют поведение.

Коллеги, Добрый день!
Екатерина вы подняли очень важную и "дорогую" по цене тему!
«Токсичный» сотрудник в команде редко появляется вдруг. Обычно это процесс — сначала мелкие срывы договорённостей, потом едкие комментарии или пассивная агрессия, и в итоге вся атмосфера в коллективе начинает меняться.

Исследование компании Gallup показывает — 67% сотрудников увольняются не из-за зарплаты, а из-за плохого климата и проблемных коллег. По сути, один человек может обойтись бизнесу в десятки тысяч долларов из-за текучки и падения вовлечённости вследствие распространения его токсичности в массы.

Как это проявляется на практике?
- систематические нарушения договорённостей («ой, забыл», «не успел»);
- сарказм, подколы, пассивная агрессия;
- кулуарные разговоры вместо открытых обсуждений;
- снижение доверия и готовности брать ответственность.

Особенно опасна ситуация, когда токсичный сотрудник ещё и эксперт или руководитель. Тогда его поведение начинают копировать, и токсичность превращается в «норму». Культура команды из продуктивной становится оборонительной.

Что делать в таких случаях?
1. Фиксировать факты и примеры поведения — без эмоций, только конкретику.
2. Открытый разговор. Называть вещи своими именами и объяснять последствия для команды.
3. Если ситуация не меняется — расставаться. Любая экспертиза стоит дешевле, чем разрушенная культура.

И главное: работать нужно не только с человеком, но и с системой. «Токсичность» не живёт в вакууме — если команда или руководитель закрывают глаза, значит в культуре есть место для её роста.

Вывод простой: ранняя диагностика и честный разговор сохраняют команду. Запоздалые меры — почти всегда проигрыш.

Я не верю в идею «токсичный человек», чаще это токсичное взаимодействие. Кто-то оказался не на своём месте, система не отрегулировала роли, задачи или границы. Поэтому в первую очередь я работаю с контекстом: где система даёт сбой, почему человек занял эту позицию, что происходит в коммуникации. И только потом уже с конкретным сотрудником.

Если человек осознанный, разговор помогает, то возвращаем ему обратную связь, договариваемся о правилах, включаем в процесс. Если не помогает, тогда да, приходится расставаться, но честно и без демонизации.

И отдельно важно работать с культурой. Если у команды есть привычка обсуждать, а не замалчивать, если есть регулярный менеджмент и понятные ритуалы обратной связи, токсичность просто не приживается. Это как иммунитет: если он выстроен, вирус не задержится.

Собственно, теория управления изменениями говорит об этом же. Практика, кстати, тоже :-)

Хорошая тема, токсичный сотрудник способен снизить мотивацию всего коллектива, а иногда даже разрушить компанию изнутри. Если под токсичность понимать явно негативное поведение, то очень важно понять его причины.
Ведь, для примера, если в вялой команде появляется активный сотрудник, которые замечает все минусы и старается помочь, у него появляется риск стать токсичным для окружающих. Так же токсично влиять может коллега, который имеет только свои интересы и на компанию ему все равно, при этом его поведение может быть даже позитивным, но все будут чувствовать, что что-то с ним не так.
Поэтому, в первую очередь хотелось бы разобрать в причинах его поведения.
А потом уже его скорректировать, дав ему другие инструменты для выражения своей позиции. А возможно, с таким сотрудником проще попрощаться, так как его цели и цели компании разнятся.

Екатерина, добрый день. Токсичность — это не ярлык, а поведенческий паттерн, который влияет на систему. Ошибка многих руководителей — фокус на отдельных инцидентах вместо анализа общей динамики. Вовремя зафиксированные сигналы (регулярные конфликты, срывы договорённостей, падение вовлечённости коллег) позволяют среагировать на ранней стадии. При этом важно работать не только с конкретным сотрудником, но и с культурой: если токсичность прижилась, значит, у неё есть питательная среда.

Здравствуйте, Екатерина. Интересный вопрос.
В данном случае такого человека видно, ведь его поведение о нем говорит и команда его воспринимает негативно. Другое дело, если он является неформальным лидером. В этом случае он будет токсичным не для других сотрудников, а для компании и ее целей в целом.
У нас все проходят профессиональный психологический отбор и такие люди зачастую отсекаются, либо в заключении о профессиональной пригодности по личностным особенностям, мотивации и т.д. можно заранее понимать, что этот конкретный человек из себя представляет.
Тут сначала возможна индивидуальная работа с человеком.
Если не помогает, то групповая работа с коллективом через те же психологические тренинги, заточенные под конкретную команду и конкретный случай токсичности этого человека.
Дальше обратно можно возвращаться к индивидуальной работе с этим сотрудником.
Можно пойти через мотивацию (нематериальную), выяснить её и направить его энергию в нужное русло незаметно для него самого. Совместить его ценности с ценностями компании. Это может быть сложно, но положительный эффект даст.
В крайнем случае, если ничего не помогает, то принимаются кадровые решения

Собралась с силами и еще раз решила написать ответ.

Мне очень нравится тема трансформации конфликтов и работа со сложными людьми.

Термин «токсичный человек» очень широкий, к нему можно отнести разных людей: как тех, кто не формат, т.к. имеет отличные от коллектива и бизнеса ценности (а именно, ценности, отличные от тех, что приняты в компании), так и людей, которые любят сплетни, интриги и скандалы — вот это их натура такая. Если говорить о вопросе, как определить наличие токсичного человека, то есть несколько моментов:

Руководитель заметит снижение эффективности работы команды, как минимум — руководитель, умеющий оценивать эффективность.
Встречи 1/1, особенно при появлении нового сотрудника, очень важны, не говоря уже о периодических беседах. Но для этого, чтобы сотрудники говорили правду, руководителю важно иметь с ними доверительный контакт. Когда руководитель не создает доверия в команде и выполняет роль лишь распределителя задач, такой подход не поможет. Тут уже вопрос к самому руководителю.
Не игнорировать жалобы и прислушиваться к эмоциональному фону.
Если говорить о работе с токсичным человеком, то вначале стоит поговорить с командой, узнать их мнение, в какие моменты случаются конфликты, так как всегда есть триггеры. Собрав мнение людей, необходимо проанализировать информацию.
После этого не стоит в лоб говорить «ты плохо влияешь на команду» и любые беседы, с точки зрения «у тебя что-то не так», — от такого человек может закрыться, уйти в оборону или даже в агрессию. С человеком также стоит поговорить, чтобы он мог открыто выразить свое видение, допустим: «Как прошел проект X, какие были сложности, как работалось в команде/с человеком?» и т.д. Его ответы помогут понять, что у него на уме.
Не всегда токсичный человек для одних может быть токсичным для других, как заметили коллеги ранее. Иногда у человека есть опыт работы в другой структуре и формате, а также, если он хороший специалист, он может неосознанно или осознанно показывать несовершенства системы. Потому что иногда люди работают в привычных процессах и уже не замечают их недостатков. Поэтому важно поговорить с человеком о его видении ситуации. Возможно, он даже пытался донести свои мысли, но его либо не услышали, либо не поняли. Иногда хороший специалист может оказаться «пингвином в пустыне» — то есть, не на своем месте, и причина не в том, что он плохой или компания — а просто условия, стиль работы и подход могут быть совершенно разными, и тогда может начаться конфликт. Ведь у хорошего специалиста уже есть багаж опыта. Тогда стоит оценить ситуацию глобально, выслушать и понять, можно ли что-то изменить или применить в текущих процессах. Возможно, стоит что-то поменять?
Но, конечно, бывает и другая сторона медали: человек — манипулятор, лжец и любитель конфликтов. В таком случае необходимо подключить непосредственного руководителя и, как говорится, поймать его «с поличным». Тогда будет больше аргументов и конкретных фактов. После инцидента нужно провести беседу и напомнить о нормах и правилах компании, а также выдать предупреждение: с таким поведением тут не будут рады.
С остальными сотрудниками стоит провести беседу о том, как защитить себя от таких коллег и разработать стратегию, которая поможет в будущем быстрее выявлять токсичных сотрудников. Это уже вопрос глобального подхода, вовлеченности людей в компании и внутренней коммуникации.Если говорить о людях, имеющих статус и влияние в компании, то тут нужен уже глубокий и тонкий подход. Если такой человек снижает эффективность работы, необходимо иметь факты в цифрах, а не только словесные доводы — например, увеличение текучки или падение продаж. Потому что, если есть явные факты пагубного влияния этого сотрудника на бизнес, руководство может усомниться в его кандидатуре.

Хотя бывают случаи, когда всем всё равно — и тогда ситуация становится очень тяжелой. А еще хуже, если токсичный человек — глава компании. Тогда, наверное, поможет только обращение в трудовую инспекцию с жалобой. Ну или искать подходы в работе с таким главой.

Екатерина и коллеги, здравствуйте!
О токсичном сотруднике (квалифицируем как токсичного) на основании его действий.
Собственно, Екатерина об этом пишет

"...В этом случае его поведение не только разрушает атмосферу, но и становится "нормой", которую начинают копировать другие...."

На мой взгляд нужно отличать варианты токсичности.
Например.
Вариант 1 Самый тяжелый. Характер человека таков, что ему тесно в любом коллективе с любой системой норм, правил и ценностей.
Забавная фраза "я и здесь молчать не буду" как раз про таких людей.
Они токсичны для любого коллектива.
Ярко выраженные нарциссы как раз из этой группы.

Вариант 2. Человек с другой системой ценностей. Она отлична от той, которая принята в компании на формальном или не формальном уровне.
Его взяли как эксперта и он, действительно, эксперт.
Оценили профессионализм как более важный критерий, чем соответствие ценностям компании.
В итоге получили "токсичного" сотрудника, хотя он нормальный человек.
Поэтому с одной стороны необходима система ценностей, которая позволит отсекать на входе тех, у кого другая система ценностей
И начиться выявлять тех, кто по своей природе токсичен (в принципе)

Я написала такой большой ответ, а он отправился пустым... похоже у портала есть проблемы

Ваш ответ на вопрос

Екатерина, добрый день! Одна из самых любимых тем.
Токсичное поведение редко появляется резко — оно просачивается постепенно: срывами сроков, сарказмом, пассивной агрессией. Команда чувствует это быстрее руководителя: падает доверие, снижается мотивация, появляются скрытые конфликты.

Признаки: нарушения договорённостей, напряжённость в общении, дистанцирование коллег.

Работать нужно на двух уровнях. С человеком — дать обратную связь, прояснить причины, обозначить границы и последствия. С культурой — укреплять правила и ценности, поддерживать лидера в единой позиции, внедрять «пульс»-замеры атмосферы.

Особенно опасны токсичные сотрудники с высоким статусом: их поведение быстро становится нормой. Поэтому задача HR — не только корректировать индивидуально, но и формировать культуру, где такие проявления не приживаются.

Екатерина, добрый день! Спасибо за актуальную тему.

По своему опыту могу сказать, что один токсичный игрок действительно способен расшатать даже самый крепкий коллектив. И в данном случае важно не ждать, когда ситуация дойдет до критичной точки, а своевременно реагировать.

Как определить, что в команде завелся "токсичный" сотрудник?

Первое, на что стоит обратить внимание, - это изменение динамики общения, а именно:
* Повышение уровня конфликтов.
* Снижение уровня доверия в коллективе.
* Избегание общения между отдельными коллегами.
* Нарушение дедлайнов и договоренностей.
* Снижение общей вовлеченности и мотивации.

Как можно работать с такой ситуацией?

1. Разговариваем с сотрудником. Важно не просто указать на ошибки, а привести конкретные примеры его поведения и объяснить, как это влияет на команду и на его собственную карьеру. Иногда человек просто не осознает масштаба проблемы.

2. Четко проговариваем правила игры, нормы поведения, которые являются неприемлемыми. Составляется план корректирующих действий, если это возможно.

3. Работаем с культурой команды.
* Проговариваем, что хорошо, а что плохо в команде.
* Учим людей общаться и решать проблемы конструктивно.
* Поощряем поддержку, сотрудничество и ценим вклад каждого.

4. Принимаем непопулярные решения.
Если, несмотря на все усилия, токсичное поведение продолжает вредить команде, приходится принимать кадровые решения. Это всегда сложно, но иногда необходимо для сохранения здоровья всего коллектива.

Екатерина, спасибо за тему — действительно очень актуально!!!
Обычно первый сигнал- это даже не сам сотрудник, а реакция команды: растёт напряжение, начинают срываться договорённости, люди меньше берут инициативу. Сотруднику стоит предоставить обратную связь и возможность изменить стиль работы, но параллельно стоит усилить прозрачность правил и ценностей в команде — чтобы «токсичность» не закреплялась как норма.

Здравствуйте, уважаемые коллеги, если в команде появился токсичный сотрудник, на мой взгляд в первую очередь я работаю с человеком, считаю, что нужно выяснить причину токсичности этого сотрудника, провести с ним беседы, выяснить причины его особенного поведения. После этого, в зависимости от причин, принимаем решение