Отдел продаж может месяцами возвращать потерянного клиента: проводить встречи, восстанавливать доверие, договариваться об условиях. А потерять его снова можно за несколько минут. Причём там, где никто даже не считает себя ответственным за продажи. В новой статье рассказываю реальный случай из моей управленческой практики и разбираю, почему сервис это не функция отдельного отдела и какой вопрос стоит задавать после каждой точки контакта с клиентом: «Он вернётся или нет?»
Бывало ли у вас так: выбираете между несколькими компаниями и понимаете, что принципиальной разницы почти нет?
Продукт похож. Цена плюс-минус одинаковая. Сроки сопоставимы. Доставка есть у всех. Условия отличаются незначительно.
И тогда выбор начинает определять не только то, что вам продают, но и то, как с вами имеют дело.
Как быстро ответили. Насколько внимательно разобрались в запросе. Выполнили ли обещанное. Пришлось ли несколько раз повторять одну и ту же информацию. Что произошло после оплаты. Как повели себя, когда возникла проблема. И главное захотелось ли вам после всего этого вернуться.
«У нас хороший сервис». А кто это решил? Очень многие компании уверены, что предоставляют хороший сервис. Иногда даже замечательный. Но это мнение самой компании.
А что думает клиент?
Можно разработать стандарты обслуживания, прописать скрипты, обучить сотрудников и искренне считать свой сервис сильным.
Но клиент оценивает не наши регламенты. Он оценивает собственный опыт. То, что компания считает быстрым ответом, для него может оказаться долгим ожиданием. То, что сотрудник считает нормальным деловым тоном, клиент может воспринять как равнодушие или грубость. Процесс, который прекрасно организован с точки зрения компании, для клиента может состоять из ожидания, повторных звонков и необходимости самому выяснять, что происходит с его заказом. Поэтому начинать разговор о качестве сервиса стоит не с вопроса: «Насколько хорошо мы обслуживаем?» А с другого: «Что на самом деле происходит с нашим клиентом на всём пути взаимодействия с компанией?»
У компании есть организационная структура. Продажи отвечают за продажи. Склад за хранение и выдачу товара. Бухгалтерия за документооборот. Логистика за доставку. И так далее в зависимости от того, как устроена конкретная компания. У каждого подразделения свои задачи, зоны ответственности и показатели.
У клиента этой структуры нет. Для него все эти люди одна компания. И когда мы оцениваем работу каждого подразделения отдельно, можно не заметить неприятную вещь: одно подразделение привлекает и возвращает клиентов, а другое в этот же момент их теряет.
В моей управленческой практике был именно такой случай. Мы возвращали клиентов. А потом сами же их снова теряли. Компания занималась активными продажами. Менеджеры ездили по клиентам, проводили встречи и всеми силами старались вернуть тех, кого мы когда-то потеряли. Это была непростая работа. Потерянного клиента зачастую приходится фактически завоёвывать заново: выяснять причины ухода, восстанавливать доверие, снова договариваться о сотрудничестве. Менеджеры это делали. А через некоторое время я узнала, что происходило дальше. Клиент приезжал получать товар на склад и там сталкивался уже с совершенно другим отношением. Сотрудники склада могли разговаривать грубо, заставлять ждать, не стремились помочь с отгрузкой. При клиентах они прямо говорили, что они не грузчики и грузить товар не обязаны: их задача только выдать его по накладной.
Получалось, что продавцы тратили силы на возвращение клиентов, восстанавливали отношения, снова завоёвывали доверие, а склад… Ну, вы сами уже поняли. О масштабах проблемы стало понятно после очередной отгрузки. На следующий день менеджер позвонил клиенту, чтобы узнать, как всё прошло. И тогда клиент высказал всё. Он рассказал, с каким отношением сталкивается на складе, и сказал, что больше туда не приедет. Его позиция была простой: сначала разберитесь внутри компании, кто у вас за что отвечает и как сотрудники должны вести себя с клиентом, а потом возвращайтесь к разговору о сотрудничестве. Для меня эта ситуация стала важным управленческим уроком.
Можно прекрасно продать. Можно вернуть потерянного клиента. Можно предложить хорошие условия и выполнить договорённости. Но если следующий сотрудник, которому компания передала этого клиента, относится к нему так, будто тот мешает работать, клиент не станет разбираться, какой именно отдел виноват. Для него плохо сработала компания.
Сервис это не отдел. Эту мысль очень точно формулирует Ли Кокерелл в книге «Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса». В создании клиентского опыта участвуют сотрудники разных уровней компании, а не только те, кто непосредственно занимается продажами или обслуживанием клиентов. История со складом как раз об этом. Кладовщик может не продавать. Бухгалтер может не продавать. Водитель, технический специалист, охранник или уборщица тоже могут не иметь плана продаж. Но каждый из них способен повлиять на то, состоится ли следующая продажа. Поэтому мне кажется опасным делить сотрудников на тех, кто «работает с клиентами», и тех, кто якобы к клиентскому сервису отношения не имеет. Если в какой-то момент сотрудник соприкасается с клиентом он уже участвует в создании клиентского опыта.
Мы привыкли считать результатом продаж счёт, договор, оплату, отгрузку. Но если бизнес рассчитывает на повторные продажи, возникает другой вопрос: вернётся ли этот клиент? После разговора с менеджером вернётся? После оформления документов вернётся?После отгрузки вернётся? После доставки вернётся? После того как компания допустила ошибку и исправила её вернётся?
Эти вопросы задайте не только продавцу. Пусть его задаст себе бухгалтер после общения с клиентом. Сотрудник склада после отгрузки. Водитель после доставки. Сервисный специалист после решения проблемы.
"После моего контакта с компанией этот клиент захочет вернуться или нет?"
Первая продажа действительно во многом может быть результатом работы продавца. А повторная это уже результат работы всей компании.
Когда речь заходит о сервисе, бизнес нередко сразу начинает искать «вау-эффект». Что подарить? Как удивить?Как сделать так, чтобы клиент рассказал о нас другим? Но я бы начала не с этого. Прежде чем удивлять клиента, хорошо бы сначала научиться стабильно давать ему то, что он ожидает.
Иногда компании пытаются создать незабываемый сервис, не закрыв его базовый уровень. Но клиенту сначала нужны не сюрпризы. Ему нужно получить то, о чём с ним договорились: вовремя, понятно, спокойно и без необходимости преодолевать внутренние процессы компании.
Сервис начинается не с подарка. Он начинается с отсутствия причин, по которым клиенту захочется уйти.
Проверьте, не происходит ли такое у вас.
Возьмите несколько реальных сделок и пройдите их глазами клиента от начала до конца.
Не по регламенту. Не так, как этот процесс нарисован внутри компании.
А именно так, как его проживает клиент.
А затем посмотрите на сотрудников, которых вы обычно вообще не считаете частью клиентского сервиса. "Не сливается ли на этих этапах то, что до этого с таким трудом создавали продажи?"
Иногда компании ищут конкурентное преимущество в новом продукте, дополнительной скидке или очередной акции. Но если у вас и ваших конкурентов продукт, цена и условия плюс-минус сопоставимы, одним из главных различий становится то, как клиенту с вами.
Насколько легко взаимодействовать с компанией. Как выполняются договорённости. Как сотрудники относятся к клиенту. Как решаются проблемы. Что происходит после оплаты. И здесь я бы предложила руководителю не начинать с вопроса:
«Как нам удивить клиента?»
Начните с более простого: «Чего наш клиент от нас ожидает и даём ли мы ему это на каждом этапе?». А после каждого значимого контакта задавайте ещё один: «Он вернётся или нет?».
Потому что можно вложить большие деньги в рекламу, привести клиента, обучить продавцов, провести сложные переговоры и выиграть сделку. А потом потерять всё это за несколько минут на складе, в бухгалтерии, при доставке или в любом другом месте, которое внутри компании даже не считают частью продаж. Клиент разделять вас на подразделения не будет. Для него вы одна компания. И сервис создаёт каждый сотрудник, которому эта компания хотя бы на несколько минут передала своего клиента.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение