Как HR-менеджеру донести до первого лица компании важность сохранения и внимательного отношения к человеческим ресурсам?

Добрый день, Дмитрий, коллеги!
Обычно, топ-менеджеры больше понимают язык цифр, поэтому чтобы изменить отношение топ-менеджмента, важно представить экономические последствия текучести кадров. Покажите расчеты расходов, связанных с увольнением сотрудников, и сравните их с затратами на удержание и развитие персонала. Используйте реальные примеры из Вашей компании, чтобы продемонстрировать влияние на прибыль и репутацию. Объясните, что инвестиции в персонал — это не расходы, а вложения в будущее компании и покажите экономическую выгоду в цифрах и на конкретных примерах.

Здравствуйте, Дмитрий!
Мы полностью поддерживаем идеи, выдвинутые коллегами.
Как вариант не плохо было бы подготовить убедительную презентацию, в которой вы сможете наглядно продемонстрировать, как инвестиции в персонал положительно влияют на производительность, лояльность сотрудников и, в конечном итоге, на финансовые показатели компании. Приводя конкретные примеры и цифры, чтобы руководство могло оценить выгоду от эффективного управления человеческими ресурсами.

Дмитрий, добрый день! Коллеги поделились уже многими достойными и разумными способами подсчета потерь предприятия, связанных с человеческим фактором - и я согласна, что это рабочий способ, особенно если доносить эту историю достаточно регулярно, иллюстрируя актуальные кейсы и предлагая конкретные решения. Язык цифр и денег, действительно, как правило, является очень понятным для собственника и ТОПов языком, особенно если в компании такая культура, которая не ставит людей в приоритет.

На моём опыте важно, конечно, кроме донесения общей ситуации на рынке и оцифровывания потерь, договариваться с руководством о конкретных шагах - допустим, если необходимо увеличение HR бюджета и тп - и обязательно приносить как HR отдел реальные видимые результаты и говорить о них. Мне кажется, только так можно выстроить партнерство, а бесконечным нытьем, что вот, рынок трудный, денег мало, руководители плохие и тп, довольно сложно получить уважительное отношение от бизнес-заказчиков.

И еще один момент - чисто психологический. На моем опыте, если руководитель привык отдавать все силы и время работе, обеспечивать хорошие результаты любой ценой и так далее, то он этот свой подход неизбежно переносит на остальных - и ожидает такого же подхода - от HR, от кандидатов, от рынка в целом и так далее. То есть для такого человека, в целом, все разговоры о том, что есть какие то сложности, объективные факторы и тп - они являются, прежде всего, раздражителем. Потому что, в смысле, Вы не можете персонал найти, а Вы тогда зачем мне нужны? Надо смочь. Я же могу, и никто мне тепличные условия не создает. Поэтому если речь о ТОПе или руководителе такого плана, я думаю, тут нужно просто иметь это в виду, и аккуратно строить свою коммуникационную стратегию, когда нужно добиться изменений. Либо пойти такому руководителю к хорошему коучу и/или психологу, а лучше и к тому и к другому, на годик, как минимум. Но здесь, конечно, должен созреть внутренний запрос, прежде всего.

Здравствуйте, Дмитрий и коллеги!
Спасибо за всегда актуальную тему!
Это вечная тема и по сути не имеющая единого рецепта е решения. Потому что её решение надо искать только локально, в конкретной компании.
Для ТОП-менеджеров и владельцев бизнеса есть только один действенный метод---- оценка потерь в денежном эквиваленте.
Надо посчитать/ показать детально: финансовые потери, демонстрируя связь с текучестью, срывом проектов, репутационные потери, обратить внимание руководителя на то, что на самом деле является проблемой.

Здравствуйте, коллеги! Наверное, здесь очень сложно будет это объяснить... Но попробовать стоит. Например, как правильно написали в комментариях ниже, через финансы, нужно показать расчеты, сколько приходится тратить на подбор персонала новый каждый раз и предложите конкретные варианты решений, а именно обратить внимание на на человеческие рсурсы)

Добрый день, Дмитрий.
Сталкивалась несколько раз с подобным отношением к сотрудникам со стороны собственника. В каждом отдельном случае аргументы в пользу пересмотра своей позиции были разные. Коллеги правильно писали, что большинство меняет свое мнение, когда ты разговариваешь с ними на языке цифр, но, к сожалению, не все.
Был один очень сложный случай, собственник упорно не хотел слышать никакие аргументы, смотреть расчеты и твердо стоял на своем мнении, что завтра очередь в нему из высококлассных специалистов выстроится вместо уволившихся. Аргумент прост: "Мы живем в городе с 14 миллионами населения. Неужели не найдутся среди всей этой массы людей 5 специалистов в нашем секторе в поиске работы? Найдутся, если вы искать будете хорошо". В итоге только через полгода удалось выйти на конструктив и посмотреть на проблему с позиции реалий рынка.

ошибка в моем ответе: производство не бержливое, а не невежливое )))

Здравствуйте!
Этот запрос решается с другого уровня. С уровня "сократить издержки" - никак.
Подробнее:
Каждый управленец понимает, что прибыль компании тем выше, чем больше денег зарабатывает бизнес и меньше несет расходов, тем выше чистая прибыль.
Персонал - это регулярные расходы. Очевидно, что даже небольшое сокращение по году приведет к значительной экономии.

Самим сотрудникам очевидно, что при сокращении людей и сохранении текущего объема работ, компания искусственно создаст узкое горлышко, станет медленнее и неповоротливее и в итоге зарабатывать деньги будет становиться все сложнее (по крайне мере выполнять обязательства по полученным авансам). Возможно (скорее всего), это скажется не только на финансовом рейтинге компании, но и на деловой репутации.

Таким образом, нужно мысль руководителя перевести в другую плоскость: "Как компании улучшить свои процессы, чтобы зарабатывать больше?" Для этого нужно найти узлы, из-за которых производство / оказание услуг / оборот товара ... тормозится. Чаще всего это не люди, а непродуманные процессы, невежливое производство
Часто с персоналом нужно вести отдельную работу. Каждый должен понимать, что он принят и работает ровно для того, чтобы приносить компании деньги и получать за это вознаграждение.
Если люди приносят компании деньги, зачем их сокращать? Люди - новая нефть.

Дмитрий, добрый день!
На мой взгляд сложно заставить руководителей ценить человеческий ресурс, если только это не его внутреннее убеждение.
И вы, собственно говоря, изложили тот самый главный аргумент, и я с вами согласна, что только с позиции финансовых потерь, демонстрируя связь с текучестью, срывом проектов, репутационные потери, возможно обратить внимание руководителя на персонал.

Дмитрий, Коллеги, всем доброго времени суток!
Дмитрий, за 17 лет собственной практической деятельности и 17 лет консалтинговой деятельности, я вынес для себя одно ключевое правило: "Финансы, Экономика, Цифры"!
Вот "золотой ключик" успеха бизнеса и аргумент убеждения.
Всё просто!
Делюсь расчётами для разговора Вашего с Боссом:

Истинная стоимость текучести кадров
Истинная стоимость текучести кадров продолжает возрастать. Затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведёт также к административным затратам, затратам на обучение нового персонала, прерывание работы, изменение форм заданий для работающего персонала и т.д. Но самой большой потерей является снижение производительности труда.

Затраты из-за текучести кадров:
- двухмесячная вакансия (поиск нового сотрудника);
- месяц, потерянный на подбор (время менеджера + оплата услуг);
- месяц, необходимый на переподготовку (новый человек);
- два месяца, необходимые новому работнику, чтобы достичь требуемого уровня производительности.
Всего 6 месяцев, потерянных для производства.

Если текучесть кадров составляет только 10% в организации из 500 человек, то 6 месяцев, потерянных для производства из-за одного человека, дают для фирмы 25 потерянных для производства лет.

Пример:
500 служащих х 10% текучести кадров = 50 человеко-лет
50 человеко-лет х 6 месяцев = 300 человеко-месяцев
300 человеко-месяцев = 25 лет, потерянных для производства

Думаю, что это будет хорошим аргументом в Ваших устах при разговоре с Шефом о необходимости более внимательного отношения к такому ресурсу, как человеческий!

Всем добра!

Дмитрий, коллеги, здравствуйте!
Соглашусь с Ольгой - Вы поступаете верно, аргументируя свою позицию расчетами. Для топ-менеджмента порой трудно видеть прямую связь между текучестью кадров и финансовыми потерями. Рекомендовал бы HR-функции больше акцентироваться на последствиях ухода сотрудников: как это влияет на производительность, качество и репутацию компании.

Коллеги добрый день,
поддерживаю вышесказанное. Вообще считаю что бизнес надо вовлекать в "кухню HR" естественно цифры и аналитика, плюс возможно устраивать своего рода ликбез по ситуации рынка труда, по демографии и прочее. Возможно рассказывать про кейсы компаний, которые успешны в удержании сотрудников и что им это дает. Куда в целом идет "осознанный" бизнес, каковы тенденции с этом вопросе в последние годы. У крупных кадровых анентств типа Антала, Анкора, Гет Экспертс есть куча анатитики и опросов на этот счет, которые можно получить. Так же полезно делать прогнозы для бизнеса.. что будет если и как этого избежать. Если есть позиция бизнеса что "просто HR плохо работает", можно подключить агентства, которые покажут рынок с внешней стороны, сроки и стоимость подбора в целом.
Вообще конечно непростой вопрос и очень актуальный, спасибо Вам за тему и удачи!

Дмитрий, донести только через Финансы/Экономику/Показатели по марже и прибыли!
Не все Руководители компаний понимают слова про Ценность человеческих ресурсов, дефицит кадров на рынке труда. А вот деньги: прибыли и убытки считают все.
Поэтому заручитесь поддержкой, если возможно, Фин.дира, просчитайте экономику при высокой текучести/ низкой; учитите более низкую эффективность работы в период испытательного срока и предоставьте Экономику, а не Лирику Первому лицу компании. Уверена если правильно подать, сдвиг парадигмы будет!
Успехов вам!

Дмитрий, здравствуйте!
Мои рекомендации не будут оригинальными, однако они часто не рассматриваются HR-руководителями при взаимодействии с собственниками.
При этом я выделяю 2 категории:
1 ГД - Наемный руководитель
2 Собственник (может быть ГД, а может занимать другую позицию)
О чем имеет смысл говорить с собственником.
- Какие цели организации на ближайшие 2-3 года?
- Чем он доволен в работе персонала?
- Чем недоволен в работе персонала?
- Какие проблемы в работе компании мешают ему "спать по ночам"?
- На его взгляд какие из этих проблем связаны с персоналом (квалификация, отношение к работе и тд)
Другие вопросы возникнут уже при получении ответов на эти вопросы.
Проблема одна.
Молодые коллеги, которые посещают Ваши тренинги/семинары, как правило, хорошо разбираются в HR-тематике и слабо разбираются в бизнесе.
Поэтому им трудно говорить на языке бизнеса с собственником, а HR-язык он плохо понимает.
Поэтому возникает разрыв в диалоге

Из достаточного количества первых лиц, собственников компаний, с которыми я работала в найме, самыми эффективными с точки зрения кадровой политики в разные периоды были два руководителя - оба бывшие кадровые военные, которые закончили военно-политические учебные заведения. Их бизнес-результаты впечатляли: хорошая доля рынка, лидеры отрасли (каждый в своей), от звания д.э.н. до встречи с ВВП, которую я наблюдала по ТВ.
Возможно, с этими руководителями - бывшими военными мне повезло, но факт остается фактом: они были не только талантливыми предпринимателями, но и талантливыми коммуникаторами и мотиваторами. Именно они отличались повышенным вниманием к людям, и не на уровне матери Терезы (при всем уважении), т.е. благотворительности, а на уровне качественного обеспечения жизнеспособности кадрового ресурса, что не отменяло и обычного человеческого внимания.
Чему их учили в их военно-политических учебных заведениях, я не знаю, но могу сделать предположение, что внимание бизнес-руководителей к своему персоналу является результатом их воспитания, образования, глубинного уважения к людям и гибкой, осознанной картины мира.
Помогут ли презентации руководителя кадровой службы для изменения сознания таких вот собственников? Блажен, кто верует.

Доброго!

Дмитрий, спасибо за Ваш кейс и согласна со многими коллегами.

Но помимо организационных мероприятий и аналитических выкладок по потерям могу отметить и личностную предрасположенность топа. Если в случае с оборудованием ему(ей) более менее все понятно, что сломалось, что необходимо было починить и вот результат ремонта или инвестиции в доставленном оборудовании. То с человеческими ресурсами не все так однозначно.
Вы сами пишете: "... при этом конечно не все аспекты могли учесть точно и корректно" К сожалению в человеческом поведение таких нансов слишком много, чтобы уверенно вкладываться в этот ресурс. Предприниматель всегда стоит перед выбором инвестировать в то, что точно и ожидаемо даст результат (смена или ремонт оборудования; найм новых работников на опустевшие места) и тем, что отдаленно может быть сыграет (обученный сотрудник с хорошей зарплатой и соцпакетом останется в компании, да еще и будет конструктивным, а не свалит по предложению хедхантера).

Если признать эту базовую потребность успешного руководителя ежедневно принимать такое решение, станет значительно легче находить аргументы.

И еще, хоть я и не имела опыта разрешения именно такой ситуации, как у Вас, полагаю, что можно попробовать влиять на топа через агентов изменений. Посмотрите к кому он(а) прислушивается. Попробуйте сделать этого сотрудника своим партнером. Все мы люди. И такого рода манипуляция может быть во благо больше, чем постоянное сопротивление.

Дмитрий, добрый день. Действительно HR-менеджеры часто сталкиваются с проблемой аргументации в пользу тех или иных кадровых задач, включая задачу донесения ценности кадровых ресурсов. Вы абсолютно правильно делаете, что аргументируете свою позицию цифрами и расчетами. Триада деньги-качество-время работает в аргументации всегда. А если каждый из трех аргументов умножить еще на цели конкретного бизнеса, то, я думаю, вам как раз и удастся убедить свое руководство изменить отношение к персоналу.

Дмитрий, здравствуйте!
Как уже отмечали коллеги выше и вы, большинство первых лиц реагируют на язык денег и рисков. Часто они просто не понимают / не видят связки работы HR и бизнес-целей, а также влияние того, что делает HR, на деньги.
Поэтому и работает простой расчет: сколько стоит упущенный человеко-ресурс. А дальше - больше: "Каждый ушедший сотрудник – это незакрытый контракт, штраф или десяток часов простоя оборудования. А главное — это ваша недополученная прибыль в размере ХХХ".

Главное, как мне кажется, тут держать между серьезностью и определенной долей юмора: "Хотите, чтобы ваши станки работали как часы? Тогда вкладывайтесь в тех, кто эти часы заводит". Так это не выглядит, как будто топа / СЕО "поучают".

Дмитрий, коллеги, здравствуйте. Никак не объяснить. Это как врожденное чувство такта: оно или есть или его нет. Буквально сегодня, старалась донести одному топу, проблемы кадрового рынка и увы и ах. У него свое мнение и оно непоколебимо. И, для того, чтобы таким руководителям что-то поменять в ментальности, ни один час разговоров нужен.

Дмитрий, здравствуйте!
Демонстрирую собственнику или генеральному директору цифры потерь + данные исследований по влиянию вовлеченности персонала на прибыль компании + программу оптимизации работы с персоналом на всех этапах со сроками и критериями достижения результата.
Это может дать результат не сразу, но, чаще всего, дает его в интервале 1-3 месяца, когда либо руководитель принял мысль о необходимости изменений, либо произошло событие, которое этому способствовало (серьезный простой, срыв крупного контракта и т.п.)

Дмитрий, здравствуйте! Спасибо, что подняли тему!

На мой взгляд, действительно, незаменимых людей нет. Но это не значит, что этим надо пользоваться и не поднимать ценность нанятого персонала.

Руководитель должен созреть до понимания цифр, как выше писали коллеги. Мало показать динамику, надо дать ошибиться руководителю.
Сейчас часто на руководящих позициях "звезды", но увы, не дозревшие. Поможет только комплексное решение задачи и вовлечение всех участников процесса.

Дмитрий, добрый день! Спасибо за ваш вопрос.
Я согласна с Екатериной в том, что для успешного общения с руководством крайне важно использовать язык цифр. Когда руководство осознает реальные финансовые потери и слышит разумные предложения, которые могут изменить ситуацию, есть шанс, что оно прислушается к голосу разума)
Хорошо помню такую ситуацию на последнем месте работы. Когда я пришла в эту компанию, меня поразило, что в ней нет CRM-системы для управления проектами по рекрутменту. И это при том, что штат насчитывает 3000 сотрудников, а текучесть кадров довольно высокая. И хотя надо мной было ещё два руководителя, я смогла продвинуть эту идею, только достигнув уровня генерального директора. Я просто показала ему очевидные выгоды от внедрения CRM-системы, а также экономию времени и денег. И сразу вопрос решился, и мы купили такую систему.

Здравствуйте!
Дмитрий, Вы затронули одну наверное из самых больных тем, особенно в наше нестабильное время и высочайший кадровый голод.
Очень долго боролась с тем как руководители подразделений разбрасываются кадрами. Постоянные дискуссии по этому поводу не давали результата. Для генерального директора
я просто сделала отчёт в виде презентации со всеми выкладками и расчётами расходов, диаграммами и графиками:
- на найм персонала (брала 1,5 года);
- изменение сроков на подбор;
- денежные затраты на обучение нового сотрудника (введена система наставничества с фиксированным вознаграждением и доплатой за срок адаптируемого стажёра);
- количество стажёров, которые по итогу испытательного срока были отсеяны по тем или иным причинам;
- данные в цифрах когда новый сотрудник достиг целевых показателей;
- экономические потери (совместно с финансовым директором и коммерческим директором) от неправильных или нерешительных действийновичка);
- затраты на отдельного рекрутера (пришлось ввести отдельную ставку);
- а также пришлось объяснять как снижается статус компании как работодателя при постоянной текучке персонала.
Плюс ко всему этому представила имеющиеся у меня данные, к каким прямым конкурентам ушли сотрудники, указанием причин.

Как итог, стали больше внимания уделять сотрудникам, проводить опросы два раза в год для мониторинга уровня лояльности, устраивать мероприятия (семинары, приглашать сторонних спикеров) для повышения квалификации сотрудников, отправлять персонал на дополнительное обучение согласно плану компании, желанию и возможности сотрудника. В общем стали применять более индивидуальный подход к каждому человеку в организации. Ко всему этому ввели негласное правило, что не будем брать возвращенцев (только в исключительных случаях и на общих основаниях).

Дмитрий, добрый день!
Соглашусь, что к сожалению, ситуация очень распространена. Самый очевидный и наглядный пример, как донести информацию до ЛПР - это системный подсчет прямых, да и косвенных затрат от текучки. В принципе, вы уже это начали делать.

Еще хорошо работает ассоциативная история. Перевести, что сотрудники – это те же производственные линии. Условно, если их не обслуживать и не инвестировать в них, они выйдут из строя и придется "покупать" заново, а таких уже не пускают))) или сложно достать, будет наглядно в нашей санкционной истории. Еще можно показать кейсы авторитетных компаний: как именно инвестиции в удержание помогли сократить затраты и увеличить выручку.

Еще один подход, но рисковый)) предложить этим ЛПР представить ситуацию, что ключевые сотрудники уволились. Какие риски это принесет? Что произойдет? А может дешевле вкладывать в персонал?

Пока вот такие идеи родились) на практике использовали оцифровку и презентацию затрат на поиск новых сотрудников для замены старых. Эти данные не нравились руководителю и сначала он воспринимал их "в штыки", типа это ваши проблемы)) позже информацию принял

Уважаемый Дмитрий!

Большинство успешных руководителей успешных компаний предпринимают значительные усилия в работе с персоналом и считают эту работу якорным резидентом своего рабочего календаря.
Что касается оставшейся части руководителей, то попробую предложить Вам следующее:
1. Покажите руководителю затраты на найм персонала с учётом его адаптации.
2. Предложите руководителю реальное сокращение этих затрат с учётом бюджета мероприятий по их сокращению.
3. Обратите внимание руководителя на количество ценных работников, которые перешли к конкуренту и в фокусе продемонстрируйте ему какая сумма инвестиций компании затраченная на их рост и создание конкурентного ноу-хау обнулилась или даром ушла к конкуренту.

Спасибо!