Что происходит, когда собственник не отпускает контроль— и как это мешает росту компании

— Мария, вы правда думаете, что кто-то сможет справиться лучше меня? Я же это всё сам выстроил!

С этими словами собственник крупной компании, человек в возрасте, смотрел на меня, словно я предлагала предать родного ребёнка. А я просто озвучила очевидное: бизнес буксует, масштабирование встало, управленческая команда демотивирована, и если не начать делегировать — всё развалится изнутри.

Именно тогда я поняла, что нам предстоит не просто подбор топ-менеджера. Нам придётся провести тонкую операцию по «отпусканию контроля»...

Когда контроль становится тормозом

На первый взгляд, всё в компании было «в порядке»: стабильная выручка, узнаваемый бренд, слаженная операционная команда. Но вот что происходило за кулисами:

• Ни одно решение не принималось без участия собственника — от крупных закупок до замены кулера.
• Топ-менеджеры боялись брать ответственность — любое проявление инициативы пресекалось как «самоуправство».
• Стратегических инициатив не было вовсе — каждый месяц напоминал предыдущий, команда жила «от задачки до задачки».

Когда я провела диагностику, цифры сказали сами за себя: темпы роста за последние 2 года — около 2% в год, тогда как конкуренты росли на 12–15%. Отток ключевых специалистов — выше среднего по отрасли. Операционные ошибки — регулярны, потому что люди боялись принимать решения «на месте».

Почему «контроль = стабильность» — это иллюзия

Многие собственники уверены: чем больше они участвуют в операционных процессах, тем стабильнее бизнес. На деле всё наоборот.

Контроль работает как снотворное. Команда перестаёт думать, теряет мотивацию. Люди не учатся решать задачи, они учатся угадывать настроение руководителя.

Ручное управление — это паралич. Особенно в компаниях от 150 человек, где количество решений просто физически невозможно тянуть одному человеку, как бы он ни старался.

Контроль не заменяет стратегию. Он создаёт видимость «занятости» и подменяет собой системность. Вместо масштабирования — микроменеджмент, вместо роста — закручивание гаек.

Как мы начали расшатывать систему

Нельзя просто взять и «внедрить директора», если сам собственник к этому не готов. Он его съест.

Мы начали с диагностики ролей и ожиданий:

• Провели интервью с ключевыми менеджерами — конфиденциально. Там было много боли: «Мы хотим работать, но зачем, если нас всё равно не слушают?»
• Разработали модель разграничения полномочий. По сути — первый проект делегирования с чёткими рамками: какие решения остаются у собственника, какие передаются.
• Запустили пилотную зону ответственности для одного из топов: бюджетный блок. Только после успешного прохождения этой стадии мы получили согласие на найм внешнего управляющего.

Как мы подбирали генерального — и почему с первой попытки не вышло

Первый кандидат был блестящим управленцем. Но "слишком самостоятельным". На этапе бизнес-кейса он предложил реструктурировать продуктовую линейку — и это вызвало у собственника гнев. «Кто он такой, чтобы менять то, что я создавал?!»

Кандидат ушёл сам — с формулировкой «не готов быть аватаром чужой воли». И я его понимала...

Только после этого фиаско собственник согласился пройти индивидуальную сессию с коучем. Они разбирали его страхи, контроль, сценарии, в которых он привык «спасать бизнес от хаоса». Постепенно вектор сдвинулся. Он начал видеть в делегировании не потерю власти, а инвестицию в устойчивость.

Как работает доверие к управляющей команде

Новый генеральный директор, которого мы в итоге наняли, тоже не был «идеальным» в классическом смысле. Но он обладал тем, что важно в таких кейсах: умением выстраивать альянсы, а не бороться за трон.

• Первые 100 дней он провёл почти без инициатив — только слушал, наблюдал, формировал доверие.
• Запросил регулярную обратную связь от собственника, даже на незначительные шаги.
• Не «выталкивал» прежнюю команду, а подтягивал их к уровню стратегического мышления.

Через полгода собственник сам сказал: «Я впервые за 20 лет уехал в отпуск и не проверял почту каждый день».

Что мы изменили системно

Чтобы делегирование стало не случайностью, а нормой, мы внедрили:

• Ролевую модель управления — где собственник перешёл в формат «председателя совета», а исполнительные функции передал СЕО.
• Регулярные стратегические сессии — 1 раз в квартал, с участием ключевых лиц.
• КPI-панель контроля, чтобы собственник не «нырял в процессы», а видел цифры и тренды.
• Формат «горизонтальной обратной связи» — когда команда может открыто говорить о блокирующих решениях. Через фасилитацию, а не конфликты.

Через 8 месяцев — рост на +23%

Команда ожила. Появились новые инициативы, рынок услышал о компании заново. Текучка снизилась, а самое главное — сам собственник стал выглядеть иначе. Свободнее. Легче. Увереннее.

Вместо того, чтобы контролировать все винтики, он теперь управляет направлением движения. А это — и есть суть настоящего лидерства.

Выводы для собственников

🔹 Контроль нужен, но не на уровне действий. Он должен быть в системе координат, а не в каждом решении.

🔹 Вы не теряете влияние, передавая ответственность. Вы масштабируете его — через доверие и структуру.

🔹 Не каждый СЕО подойдёт под вашу модель. Подбор «топа» — это не про опыт, а про совместимость философий.

🔹 Страхи отпустить — это нормально. Но если не отпустить — бизнес останется заложником вашего ритма и настроения.

Поделитесь вашим опытом в комментариях

• Где та грань, после которой контроль начинает мешать бизнесу?
• Можно ли научиться делегировать или это врождённый навык?)

Уверена, у каждого есть своя история.