В компаниях в равной степени заботятся о "клиентоориентированности" и "сотрудникоориентированности"?

Иван, здравствуйте!
Согласен, что то, что я назвал "сотрудикоориентированность" и есть внутренняя клиентоориентированность.
Российские компании начинают постепенно осознавать ее важность, как один из ключевых факторов успеха своего бизнеса.

Прошу прощения - корректировки:
*P.S. - очень точно написала Александра Смагина
**P.P.S. Банк Хоум Кредит

Александр, коллеги, здравствуйте!

Долгое время был управленцем в Банке с прекрасными ценностями и корп.культурой.
Так вот там было чёткое и привычное моему слуху понятие - внутренняя клиентоориентированность. Многие, наравне со мной, выросли в такой культуре, опылились и воспитывали в этих рамках уже своих людей. Это было настолько зашито в установки, что даже когда Банк стал "сыпаться" после гибели собственника, культура жила ещё долгое время. Она и не могла не жить - когда приобретаешь благодетель и понимаешь её плюсы, невозможно вернуться "в лес" (тут есть обратная сторона медали) - потом такую же компанию искать непросто).

Так вот это золотое время было в среднем 10 лет назад. Европейский банк, к сожалению, давно это понимал. Я тут много ещё могу рассказывать про корп.культура, которую внедрял, развивал и жил ею. Мы тоже стали приходить к этому, слава Богу. Даже наши локомотивы стали думать о людях. Так что при благоприятном раскладе верю, что завтра ориентация на внутреннего клиента (т.е. сотрудника) будет обычным делом и не только ради экономии бюджета, как это по сути работает.

P.S. Очень точно написала - вопрос может идти только с головы. Это системная история, которая не заработает без примеров лидеров.

Всем правильной ориентированности ;)

Наталья, здравствуйте!
Согласен с Вами.
"По-моему опыту забота о сотрудниках и клиентах не соответствуют, к сожалению. Тем более, если это сфера продаж. Клиентоориентированность безусловно побеждает сотрудникоориентированность."
Жаль, что в этих компаниях не понимаею, что одно без другого в компании не живет.
Как в компании относятся к сотрудникам, так они относятся к клиентам компании.

Александр, добрый день!
По-моему опыту забота о сотрудниках и клиентах не соответствуют, к сожалению. Тем более, если это сфера продаж. Клиентоориентированность безусловно побеждает сотрудникоориентированность. На мой взгляд, тут должен быть баланс. Ведь от настроения коллектива напрямую зависит и настрой клиентов. Ведь основная задача большинства менеджеров стремится к тому, чтобы клиент был счастлив и обращался вновь.

Антон, здравствуйте!
"Какие еще виды ценностей вы знаете, которые точно должны быть едиными во всей организации, и какую пользу они приносят и для кого?"
Спасибо за вопрос.

Похоже, что мы вкладываем разный смысл в это слово.
Для меня есть несколько смыслов.
1- Ценность как выгода от приобретения чего-то или взаимодействия с кем-то. Такое понимание ценности относится к маркетингу и продажам
2- Ценность как некоторая внутренняя установка, которая формирует поведение/действия человека в широком круге ситуаций.
Например. Целеустремленность.
Если она у конкретного человека есть, то он в совершенно разных ситуациях прежде чем начинать действовать, будет уточнять цель.
В своих ответах я опирался на второе понимание Ценности.

Александр,

Тогда я запутался. Для чего нужны ценности, которые вы имеете в виду?

Я знаю ценности, которые нужны для HR-продукта. HR продукт позволяет не подстраиваться индивидуально под каждого сотрудника, а обеспечивать их удовлетворенность бизнес-процессами, единство которых экономит ресурсы. Но HR продуктов может быть несколько, например один продукт для рабочих, другой для руководителей и специалистов.

Я знаю ценности, которые нужны для исполнительных подразделений - для повышения согласованности и снижения управленческих расходов. Но задача аналитических подразделений противоположная - быть максимально беспристрастными, они - хранители истины и объективного взгляда на организацию. Между аналитическими и исполнительными подразделениями и должен быть определенный конфликт, как между адвокатом и прокурором. Этот конфликт на самом деле плодотворен. То есть единство ценностей между ними снова не требуется.

Какие еще виды ценностей вы знаете, которые точно должны быть едиными во всей организации, и какую пользу они приносят и для кого?

Наталья, здравствуйте!
Хороший образ "Что посеешь, то и пожнешь"
Пример с повышением уровня дохода понятен.
На мой взгляд он самый простой.
Потому что топ-менеджерам нужно принять решение и изменить систему оплаты.
Других изменений от них не требуется)
Сам подход "сотрудникоориентированности" требует во многих компаниях их собственного изменения (их поведения в отношении сотрудников)
Для многих топ-менеджеров это более трудная задача, чем найти средства на улучшение условий оплаты.

Александр, здравствуйте. В своей практике встречаю разные случаи клиентоориентированности и сотрудникоориентированности со стороны компаний. Если отвечать прямо - что посеешь, то и пожнешь. Компании, в настоящее время вынуждены соблюдать этот баланс. Приведу пример. Компания, под моим руководством, провела изменение системы мотивации и провела индексацию заработной платы. И, компания, вопреки стенаниям Ярославны о росте расходов на ФОТ, получила обратный эффект - увеличение объема продаж. Иными словами забота о сотрудниках вернулась компании добром. Хотя, у меня есть и другие, менее радужные кейсы.

Антон, здравствуйте!
Я читал о модели Белбина и с ней знаком. На общем уровне.
Понятно, что команда строится на основе взаимодополняющих навыках.
ПРи этом одно из определений команды (Джон Катценбах) говорит о том, что команда это ограниченное число людей (не более 10-12 человек., которые разделяют цели, ценности и стратегию (проекта или компании)
На мой взгляд противоречий с моделью Белбина нет.

Александр,

Вы слышали о модели Белбина? Эта модель ролей команде, которая обеспечивает максимальную результативность. В эксперименте Белбин выяснил, что однородный состав команды с одинаковым поведением менее эффективен, чем набор ролей с различными установками и поведением, которые взаимно дополняют друг друга.

Разные роли модели Белбина могут являться ведущими в разных местах компании и в разные этапы ее жизни. В компании бывают узкие места – это приоритетные места инноваций, там желательны инновационные установки. А есть неузкие места – там инновационные установки приведут к ненужным затратам, а вместо этого желательны установки исполнительности и дисциплины.

Компании не нужно согласие ради согласия, согласие любой ценой. Компании нужен высокий результат в условиях конкуренции. А для этого имеет смысл рассматривать все вопросы с разных точек зрения.

Антон,
"В одной компании нередко сосуществуют отделы с различными ценностями. Например, аналитические подразделения часто довольно сильно отличаются по менталитету от исполнительских."
На мой взгляд это серьезная проблема, потому что разные ценности формируют разное поведение.
Могут быть ценности-антагонисты.
По-хорошему должно быть несколько ценностей (3-5), которые действуют во всей компании

Александр,

В идеале все так и есть, продуктовый бренд и HR бренд совпадают. Но нередко бывает, что работников с ценностями продуктового бренда найти в достаточном количестве невозможно. И тогда привлекают другие категории с другими ценностями.

Тот же самый рабочий персонал сейчас не повыбираешь. Поэтому создается HR бренд под те целевые аудитории работников, которые можно найти.

В одной компании нередко сосуществуют отделы с различными ценностями. Например, аналитические подразделения часто довольно сильно отличаются по менталитету от исполнительских.

Антон, похоже, что по этому вопросу у нас разные взгляды.
Цитата.
"HR бренд может быть как частью общего бренда, так и отдельным брендом. Зависит от стратегии. Бренд определяется ценностями, для каждой системы ценностей создается свой бренд. "
В компании не может быть несколько систем ценностей, если только мы не говорим о компании, как холдинге.
В случае холдинга существует уровень корпоративной стратегии и на уровне бизнес-единиц это возможно.
Для меня бренд прочно связан с впечатлением.
Какое впечатление создает компания?
Впечатление создается через действия.
Действия - это поведение сотрудников.
HR- бренд определяет поведение
Это мой взгляд на вопрос о бренде компании.

Александр,

HR бренд может быть как частью общего бренда, так и отдельным брендом. Зависит от стратегии. Бренд определяется ценностями, для каждой системы ценностей создается свой бренд. Нередко одна компания является владельцем нескольких брендов.

Есть тенденция объединения этих брендов, т.е в компанию привлекаются люди с теми же ценностями. что и у целевой аудитории.

Антон, добрый день!
Согласен с Вами в том, что "Сотрудникоориентированность это больше, чем просто заботиться о сотрудниках. Это давать им лучшее из того, что компании может дать"
Я в своих ответах постоянно пишу о гигиенических и мотивационных факторах по Герцбергу.
Потому что гигиеническеи факторы сильно завязаны на финансовое положение компании.
То, что Вы "что компания может дать"
Мотивационные факторы связаны исключительно с деятельностью менеджмента компании. И финансовых ограничений здесь нет. Поэтому затраты носят исключительно личностный характер.

Другой момент, о котором Вы написали.
"Сотрудникоориентированность нужна, если компании нужен HR-бренд. Все же это дополнительные затраты на управление."
Каждый раз, когда я встречаю текст про HR-бренд у меня возникает вопрос.
Это отдельный бренд компании, существующий вне бренда компании или это часть бренда компании?
На мой взгляд это часть бренда компании, очень важная часть.
Потому что описать бренд компь все написанное это другое ании это одно, реализовать все написанное это другое. И вот реализация требует определенных действий определенных сотрудников. И здесь без соответствующего HR-бренда не обойтись.

Всем удачного рабочего года!
Мой шеф говорил, когда шли споры о "воспитании" клиента : "Не суетись под клиентом",
а по поводу сотрудникоориентированности- " п.1-Шеф всегда прав, если сомневаетесь, читайте п.1".
Как-то так.

Александр, добрый день!

Сотрудникоориентированность это больше, чем просто заботиться о сотрудниках. Это давать им лучшее из того, что компании может дать. Сотрудникоориентированность нужна, если компании нужен HR-бренд. Все же это дополнительные затраты на управление.

Если HR бренд не нужен, то сотрудникоориентированность не нужна, достаточно знать потребности и ожидания сотрудников и следовать им. Если не учитывать - они просто уйдут, вот и все. И первыми уйдут лучшие. Ну или будут просить высокую зарплату.

Продуктовый бренд и HR бренд могут быть связаны, а могут быть нет. Зависит от конкретной ситуации.

Ольга, здравствуйте!
Согласен!
Излишний фокус на чем-то одном пользы не принесет.
Правда возникает вопрос перегиба сотрудникоориентированности.
Интересная тема!
На мой взгляд, когда о сотрудниках заботятся, потому что так надо.
При этом заботу чаще фокусируют на гигиенических факторах.

Александр, отличный вопрос. Ответ - конечно , нет. И в этом секрет неудачных программ по клиентоориентированности. Большинство руководителей не понимают, что необходим баланс межу этими двумя подходами. Перегиб в любую из сторон будет негативно сказываться на результатах компании. Баланс это когда сотрудники стремятся предоставлять качественный сервис и удовлетворять потребности клиентов, потому, что они мотивированы, эмоционально стабильны за счет того, что их ценят, уважают и их личные интересы соблюдаются.

Константин, здравствуйте!
Вот в этом и вопрос - идут ли "рука об руку") клиентоориентированность и сотрудникоориентированность?

На мой взгляд, эти два направления в компании всегда идут "рука об руку". Возможно, часто даже не осознанно, потому что мало кто выделяет их в отдельные направления. Скорее всего - клиентоориентированность, как-то присутствует, потому что о ней говорят, на нее смотрят, ее реализуют. Так же как большинство руководителей (компаний), понимает важность и значимость работы сотрудников. Но говорить о каком-то соотвествии?
Если вопрос заключается в том, что уделять равное внимание, например - компания уделяет внимание на сотрудников, занимается - сотрудникоориентированностью 50% времени и 50% времени тратит на клиентториентированность, то вроде как сотрудники на столько лояльны и самоотвержены, что добиваются любых целей и выполненяют самые амбициозные планы, а клиенты в этом случае настолько лояльны, что даже если менеджер (компания), им не звонит, они всё равно несут деньги в эту компанию.
Тут на мой взгляд важно не уйти в сторону и не забыть и про руководителяориентированность со стороны сотрудников, что бы помнить, а чего он то хочет - "наш кормилец", и зачем вообще компания существует.

Елена, здравствуйте!
Полностью согласен с тем, что в деятельности компаний можно наблюдать оба подхода: клиентоориентированность и сотрудникориентированность.
В разных компаниях они могут быть в разной пропорции и, соответственно, привлекать разный объем внимания топ-менеджмента.
Конечно клиентоориентированность ориентирована на получение дохода.
Остается практически философский вопрос)
С чего начинается процесс роста дохода компании:
С клиентоориентированности или сотрудникоориентированнгсти?

Александр, здравствуйте.
Вопрос о балансе между клиентоориентированностью и сотрудникоориентированностью в компаниях касается глубокого понимания того, как организации распределяют свои ресурсы и внимание между двумя ключевыми группами заинтересованных сторон: клиентами и сотрудниками. На практике, оба направления не всегда получают равное внимание, хотя они взаимосвязаны и взаимозависимы.
Клиентоориентированность традиционно воспринимается как приоритет для бизнеса, поскольку прямо связана с доходами компании. Организации стремятся удовлетворять потребности клиентов, предлагать высококачественные товары и услуги, что напрямую влияет на их прибыльность и рыночную долю. Это понимание основано на простой логике: без клиентов нет продаж, а без продаж нет дохода.
Сотрудникоориентированность, с другой стороны, основывается на понимании того, что мотивированные, довольные и хорошо обученные сотрудники являются ключом к созданию высококачественного обслуживания клиентов и инновационной продукции. Это включает в себя не только гигиенические факторы, такие как заработная плата и условия труда, но и мотивационные факторы, такие как признание, возможности для профессионального роста и чувство участия в жизни компании.
На практике я встречала компании с разными подходами:
— Компания X во главе угла которой клиентоориентированность, в ущерб сотрудникоориентированности, в данной компании наблюдались высокий уровень текучести кадров и низкая вовлеченность сотрудников.
— Компания XX в приоритете сотрудникоориентированность, руководство активно работает над созданием сильной корпоративной культуры, действуют разнообразные программы для поддержки и развития своих сотрудников. В данной компании наблюдается высокий уровень удовлетворенности клиентов, поскольку счастливые сотрудники обычно более мотивированы предоставлять высококачественные услуги.

Из личного опыта работы с разными компаниями, я могу сказать, что действительно встречаются различные подходы, и не всегда забота о сотрудниках соответствует уровню внимания, уделяемому клиентам. Важно отметить, что двухфакторная модель мотивации Герцберга подчеркивает, что и гигиенические, и мотивационные факторы важны для достижения высокой вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, что, в конечном счете, влияет на успешность компании в целом. И на мой взгляд необходимо находить баланс между двумя направлениями, сотрудникоориентированностью и клиентоориентированностью понимая, что долгосрочный успех зависит от равной заботы о клиентах и сотрудниках.

Инесса, я согласен, что мой ответ является детализацией Вашего ответа.
Дело не в этом.
Я согласен с Вашей аргументацией в принципе.
Есть только один момент, в котором у нас есть разница.
Вы пишете что нужно делать и что анализировать.
Логично!
Цитата из Вашего текста.
"Добавлю....Инвестировать в персонал выгодно при минимальных показателях текучести кадров. Если текучесть высокая, то это пустая затея ."
Вопрос.
Почему текучесть высокая?
Могут быть разные варианты ответов.
Один из них, что "сотрудникоориентированность" на низком уровне.
Я такие компании встречал и их было много.
Поэтому ждать когда она поднимется без опережающих шагов топ-менеджмента безнадежное дело.

Александр, Вы разложили детальней мой ответ по сути.
Эти 4 варианта, как, если бы я сказала; "есть мужчины и женщины", а Вы добавили: "они бывают: блондины, брюнеты, шатены и рыжые")))))
А если серьёзно:
Добавлю....Инвестировать в персонал выгодно при минимальных показателях текучести кадров. Если текучесть высокая, то это пустая затея .
Надо оценить все показатели и потенциальный эффект чтобы такое действие было оправданным при высокой текучести. И разбивка по категориям персонала будет важной.
С уважением, Инесса Шелест

Павел, здравствуйте!
Спасибо за интересный ответ.
Хоторнский эксперимент, о котором Вы написали, на мой взгляд хорошо коррелируется с моделью Герцберга
Потому что проще заниматься гигиеническим факторами, а не мотивационными.
именно постонняые беседы с участниками эксперимента дали эффект, который не укладывался в существующую парадигму консультантов.
В любом случае не столь важно какая модель ближе.
Важно в каких действиях топ-менеджмента проявляется "сотрудникоориентированнгсть"

Инесса, здравствуйте!
Я согласен с Вашими тезисами полностью.очный эффект
Про краткосрочный и долгосрочный эффект от инвестирования в разных стейкхолдеров.
Вот только как это происходит на практике.
Возможно, что у нас разный опыт встречи с клиентами.
Есть 4 варианта.
1- Никуда не инвестируют
2- Инвестируют и в клиентов и, в сотрудников
3- Инвестируют в клиентов (клиентоориентированность)
4- Инвестируют в сотрудников (сотрудникоориентированность)
Мне больше встречались 1 и 3 варианты.
Даже в компаниях-лидерах в своих отраслях
Возможно, что текущая ситуация на рынке труда начнет влиять на сознание топ-менеджмента)

Александр, Коллеги, доброго времени суток!
Однозначно и безусловно, что персонал - это ресурс. Точка.
Вот только ресурс этот крайне уникальный. У этого ресурса нет одинаковых базовых характеристик. К нему нельзя относится как к новому автомобилю. Мы когда покупаем новый автомобиль, то первое время за ним следим. Моем. Ухаживаем. Лишний раз "Чистой" тряпочкой протрём зеркальце или стёклышко. А уже буквально через месяц - полтора даже не обратим внимание на то, что пора бы помыть. Так вот персонал - это всегда новый Бентли.
Не являюсь я сторонником Герцберга, впрочем как и Адамса и Лоулера, да и других. Согласен только полностью с Маслоу. А вот сторонником Генри Форда - я являюсь. Особенно его подходов, когда он ставит во главу угла именно ресурс-персонал. При этом говоря о том, что 90% его потенциала каждый вечер разъезжается по домам и он очень хочет сделать так, чтобы на следующее утро все они хотели вернуться обратно на работу.
Я очень много времени посветил именно данному аспекту бизнес-аналитики и бизнес-коучинга и продолжаю занимать обозначенной в вопросе темой. У меня есть хорошие инструменты и наработки: https://youtu.be/OtNoS5icGOw?si=BWNGgt8rfzznD3k6
Самый лучший в промышленной истории опыт в данном направлении - это опыт Вестерн Электрикс из города Хоторн.
Поэтому я с Вами в теме! Всем успехов!

Здравствуйте, Александр, коллеги!
1. В краткосрочной перспективе инвестируют в "клиентоориентированность."
2. В долгосрочной для получения стабильных показателей--инвестируют в "сотрудникоориентированность"
---Потому что:
+ инвестиции в "клиентоориентированность дают быстро реальную прибыль в короткие сроки. Но этот показатель обнулится если прекратить инвестирование.
+ инвестиции в "сотрудникоориентированность" дают стабильную прибыль, но не сразу. Надо более длительно инвестировать. И такой подход в итоге даёт стабильный прирост дохода длительно, а не единовременно.
С уважением, Инесса Шелест

Александра, здравствуйте!
У меня есть ощущение, что даже "рынок кандидата" не сильно изменил ситуацию с "сотрудникооериентированностью"
Те, кто это делал раньше, продолжают делать и сейчас.
И поэтому они в выигрыше.
Те, кто не делал, пытаются получить новых сотрдников за счет материального вознаграждения ( доход, бонусы и другие опци, связанные с финансами в той или иной степени)

Александр, приветствую. Ответ, для меня, лежит в плоскости индивидуальности. Где-то соответствует, где-то нет... многое зависит от масштаба бизнеса и его внутренних возможностей, а другое многое от личности самого собственника и того какие ценности он транслирует на SEO своей компании. В любом случае, сейчас мы с вами находимся больше на рынке кандидата, нежели работодателя, а потому со временем, "сотрудникоориентированность" придется повышать если нужна сильная команда и низкий уровень текучести персонала.